3. Продуктовая оргмодель нового поколения: симбиоз подходов + стратегический контурРуководители продуктов (CPO) добавленный к таким конструкциям как правило “не вывозят” ситуацию. Постоянная борьба за ресурсы, чайка менеджмент, ответственность без полномочий и влияния ведут к разочарованию в продуктовом подходе и проблемам в карьере.
Поэтому грамотное проектирования орг.структуры приводит нас к
продуктовой операционной модели (Product Operating Model) нового поколения, которая объединяет плюсы всех рассмотренных подходов и дополняет их сильным стратегическим уровнем. Марти Кеган называет такую целостную систему
Product Model, и вместе с коллегами отмечает, что она дает бизнесу колоссальные преимущества – ускоряет инновации, повышает результаты и притягивает таланты. Ниже описаны ключевые особенности этой модели.
Объединение лучших сторон: Новая модель сохраняет
функциональную глубину и экспертизу (как в процессной структуре),
способность реализовывать крупные инициативы (свойственную проектному подходу) и
гибкость с автономией Agile-команд. При этом устраняются их недостатки за счет четкого разделения ролей и добавления стратегического руководства. Организация структурирована в несколько взаимосвязанных слоев:
- Продуктовое ядро – кросс-функциональные продуктовые команды (Tribes/Streams). Это постоянные команды, ориентированные на продукт или поток ценности для клиента. Каждая такая команда отвечает за полный цикл создания ценности: от исследования и разработки до вывода функций на рынок и роста метрик. У команд есть все необходимые специалисты (разработка, дизайн, анализ и пр.), и они наделены полномочиями принимать решения в пределах своего продуктового направления. Цель ядра – непрерывное развитие продукта и удовлетворение потребностей клиентов, двигаясь к стратегическому видению.
- Enabling / Platform / Support-команды. Вокруг продуктового ядра формируются вспомогательные команды, обеспечивающие устойчивость и масштабируемость системы. Это могут быть платформенные команды (отвечающие за общую технологическую платформу, архитектуру, инфраструктуру), центры экспертиз (например, аналитика данных, UX-исследования), а также сервисные команды поддержки (например, клиентский сервис, DevOps-инфраструктура). Их задача – предоставлять продуктовым командам повторяемые процессы, инструменты и лучшие практики, чтобы каждая команда не изобретала колесо заново. Благодаря этому организационные компетенции накапливаются и становятся общим достоянием.
- Проектный поток (“рукав”). Несмотря на доминирование продуктовых команд, иногда компании нужны команды внедрения для B2B или усилия для стратегических инициатив: слияния и интеграции, запуск принципиально нового направления бизнеса, миграция на новую платформу и т.д. Для таких сверхзадач формируется проектный трек – временные кросс-функциональные команды или программы, управляемые как проекты. Это позволяет организации оставаться способной выполнять крупные инициативы без отвлечения продуктовых команд от их постоянной работы. Проектный поток интегрирован с продуктовой структурой так, чтобы по завершении проекта результаты и знания передавались в ядро , не теряясь по пути.
- Функциональные гильдии и сообщества компетенций. Чтобы сохранять и развивать профессиональную экспертизу сотрудников, в модели предусмотрены горизонтальные объединения по навыкам. Гильдии (сообщества практик) для продукт-менеджеров, дизайнеров, инженеров и т.д. позволяют устанавливать единые стандарты, обучать лучших практикам и координировать карьерное развитие специалистов. Гильдии снабжают продуктовые команды квалифицированными кадрами и следят за качеством работы в своей дисциплине, не диктуя напрямую что делать (нет возврата к «силосам», но есть поддержка экспертов).
- Каналы сбыта, сервисы и партнерские экосистемы. Помимо внутренних функций, успешный продукт требует эффективной доставки ценности клиенту. Вокруг продуктовых команд выстраиваются канальные и партнерские структуры: отделы маркетинга и продаж, работающие по продуктовой логике, собственные сервисы, интеграция с внешними платформами и т.д. Они обеспечивают масштабирование продукта на рынке, сохраняя ориентированность на ценность для клиента, заданную продуктовыми командами.
Стратегический контур – “надстройка” над всей системой. Ключевое отличие новой продуктовой модели – наличие отдельного
стратегического уровня управления продуктовым портфелем. Обычно это Product Board или стратегический совет, в который входят CPO, CEO и ведущие продуктовые лидеры. Их роль – формировать и поддерживать
долгосрочное видение продукта и компании, направлять команды через систему ставок и инвестиций. Итамар Гилад описывает, что современные продуктовые организации обязательно имеют
ясное видение будущего, вдохновляющую миссию и реалистичную продуктовую стратегию, фокусирующуюся на главных возможностях – и вся эта стратегическая рамка регулярно пересматривается на основе данных и меняющихся условий. Стратегический контур отвечает за такие функции, как:
- Определение продуктового видения (Product Vision) на годы вперед – образ того, каким станет продукт и какую ценность принесет рынку в будущем.
- Формирование продуктовой стратегии – набора приоритетных направлений и гипотез развития на ближайшие кварталы, чтобы приблизиться к видению и одновременно достигать бизнес-целей. Эта стратегия основана на инсайтах (данных, исследованиях, экспериментах) и регулярно обновляется. Марти Кеган отмечает, что сильная стратегия – это не единый застывший план, а серия продуманных ставок (bets) каждый квартал, которыми продуктовые лидеры управляют портфелем инициатив для достижения целей компании.
- Инвестирование и управление портфелем продуктов. Стратегический совет распределяет ресурсы между различными направлениями (продуктовыми трибами, проектами, платформенными улучшениями), исходя из приоритетов стратегии. В рамках продуктового операционного подхода решение о том, какие проблемы решать в первую очередь, принимается самими продуктовыми лидерами совместно с бизнес-стейкхолдерами – вместо традиционного распределения инициатив по функциональным начальникам. Это позволяет компании проактивно вкладываться в самые перспективные возможности.
- Стратегическая координация и review. Вводится регулярный цикл встреч (product/strategy review), где оценивается прогресс продуктов, корректируются гипотезы, перераспределяются ставки. Фактически выстраиваются слои управления: стратегический (куда и зачем мы движемся), тактический (как именно реализуем, в каких шагах) и операционный (исполнение команд). Это возвращает “голову” организации – все команды понимают общие приоритеты и работают синхронно над достижением видения, не теряя гибкости.
Результатом внедрения новой модели становится переход от
реактивного к проактивному поведению организации. Компания уже не просто реагирует на запросы и тушит пожары, и не ограничивается итеративным улучшением текущего продукта, а
опережает рынок: сама формирует новые ниши, создает возможности для роста и направляет изменения в индустрии. При наличии стратегического контура Agile-команды не теряют скорости, но их энергия направлена в единое русло. Интеграция гибкости, глубокой экспертизы и управляемости делает организацию целостной и устойчивой к сложностям роста.
Можно представить такую организационную систему образно:
в центре – продуктовые трибы (команды), вокруг них кольцами – платформенные и поддерживающие команды, функциональные гильдии и проектные структуры, а над всем – стратегический уровень в лице совета во главе с CPO/CEO. Именно этот верхний уровень связывает все части воедино, задавая фокус и распределяя усилия согласно долгосрочной стратегии.
В заключение,
продуктовая операционная модель нового поколения позволяет преодолеть ловушку "операционного Agile" и разрозненных структур без единого направления. Компания становится стратегически проактивной и способной к масштабируемому росту. Роль
Chief Product Officer (CPO) при этом кардинально меняется: он выступает интегратором и архитектором всей системы, носителем продуктовой стратегии и культуры. CPO фасилитирует развитие продуктовых компетенций, балансирует приоритеты между краткосрочными задачами и долгосрочными ставками, обеспечивает связь между всеми уровнями – от видения до ежедневной работы команд. Такой подход, согласно Марти Кегану и Итамару Гиладу, отличает лучшие продуктовые компании нашего времени и служит залогом их успеха.
Итог: Совмещая гибкость, глубину экспертизы, управляемость и стратегическое видение, организация по продуктовой операционной модели способна не только эффективно реагировать на текущие запросы, но и предвосхищать будущее, создавая условия для долговременного опережающего развития продукта и бизнеса. Это и является целью каждого CPO при построении современной продуктовой организации.