Постоянный рост компании требует не просто «давайте наймем Dddd» — он требует осознанного развития структуры, которая соединяет гибкость, экспертизу и стратегическое управление в единую систему.

На практике продуктовые организации часто застревают в одном из трёх сценариев. Одни превращаются в функциональные «силосы», где команды теряют целостное восприятие продукта. Другие становятся проектными фабриками, ориентированными на выполнение задач, но не создающими долгосрочной ценности. Третьи — внедряют Agile, но без стратегического фокуса — и распадаются на разрозненные автономные команды без общего направления.

Такие конструкции не масштабируются. Вместо устойчивого роста — фрагментация. Вместо синергии — локальная оптимизация. Вместо проактивности — реактивное тушение пожаров.

В статье описан системный взгляд на эволюцию продуктовых структур — от хаоса стартапа до целостной операционной модели нового поколения. Вы узнаете, какие элементы необходимы, чтобы организация стала по-настоящему гибкой, управляемой и стратегически сфокусированной. И какую роль в этом играет CPO — не как администратор, а как архитектор всей системы.

Продуктовая операционная модель: Введение для CPO

1. Плоская стартап-структура (Flat Startup Model)

Описание: На ранних этапах развития компании организационная структура обычно плоская и неформальная. Вся команда вовлечена во всё подряд, отсутствует чёткая иерархия и формальное управление – такая плоская структура функционирует по принципу решения задач «здесь и сейчас», ориентируясь на выживание и скорость. Фаундер или лидер продукта зачастую берет на себя сразу несколько ролей, выступая в режиме «героического» управления. При таком подходе решения принимаются оперативно, бюрократия сведена к минимуму, процессы максимально ручные и адаптивные под текущие вызовы.

Типичные черты такой модели:

• Реактивность и “тушение пожаров”. Команда действует в ответ на возникающие проблемы, работая в режиме непрерывного решения срочных задач, вместо проактивного планирования наперед.
• Все работают и в продукте, и над продуктом. Сотрудники совмещают операционную работу по поддержке продукта с параллельным развитием его новых функций. Мало внимания уделяется построению организационной архитектуры или долгосрочной стратегии.
• Отсутствие системного контура управления развитием. Нет выстроенных процессов, институтов или инфраструктуры, поддерживающих масштабирование продукта. Развитие происходит стихийно, без формализованного продуктового менеджмента.
• Максимальные сплочённость и скорость – с риском “потолка” при росте. Команда очень едина и быстро двигается, но такая модель плохо масштабируется. На определенном этапе рост компании начинает блокировать дальнейшее развитие, так как отсутствуют необходимые структуры для координации.

Как отмечает Марти Кеган, на старте именно продуктовый фаундер зачастую является центральной фигурой, обладающей наибольшим знанием о клиентах, рынке и технологиях – это делает его интуицию и «product sense» бесценными для успеха продукта. Однако по мере увеличения числа команд и задач один человек уже не в силах лично охватить все аспекты развития продукта. Вопрос “что случится, когда компания вырастет и один продуктовый лидер не сможет закрыть потребности всех команд?” становится неизбежным.

Вывод: плоская героическая модель эффективна на старте, но без изменений становиться узким местом тормозящим рост организации ,как только появляется реальная необходимость в масштабировании.

Когда компания растет, она стремится преодолеть хаос стартапа и добавить структуру. Однако часто это приводит к одному из трех типовых перекосов – моделей, каждая из которых решает некоторые проблемы роста, но создает новые. Рассмотрим их подробнее:

A. Процессная (функциональная, «силосная») модель

Сущность модели: Организация разделяется по функциям и бизнес-процессам. Появляются отдельные департаменты (разработка, маркетинг, продажи, поддержка и т.д.), строится строгая иерархия. Управление фокусируется на регламентации процессов, постановке KPI для каждой функции и контроле исполнения.

Плюсы модели: Высокая стандартизация и предсказуемость работы, эффективность за счет специализации, четкий контроль и распределение ответственности по функциональным вертикалям.

Минусы модели: Возникают барьеры между функциями – «организационные силосы», которые затрудняют сотрудничество. Координация межфункциональных инициатив замедляется бюрократией, гибкость снижается. Командам не хватает целостного видения продукта, каждая функция оптимизирует только свою часть. В итоге реакция на изменения рынка запаздывает.

Марти Кеган отмечает, что легко распознать организацию, застрявшую в функциональных силосах: в ней видны «стены» между отдельными командами и ролями. Итамар Гилад также предупреждает, что усиление иерархии и процессов с ростом компании зачастую лишь усугубляет ситуацию: увеличиваются разобщённость, несогласованность и бюрократия, а темпы инноваций замедляются. Такая структура хорошо откликается на известные вызовы (задачи, вписывающиеся в существующие процессы), но плохо справляется с новыми возможностями – проактивность крайне низка.

B. Проектная (IT/Project-Driven) модель

Сущность модели: Структура организации строится вокруг проектных команд и временных инициатив. Основной единицей работы становится проект – обычно с заранее определенными целями, сроками и бюджетом. Появляются роли вроде руководителя проекта, PMO (Project Management Office) для координации портфеля проектов. Особо распространена такая модель в компаниях с уклоном в ИТ-разработку по заказу или интеграционный бизнес.

Плюсы модели: Проектный подход дает фокус на достижении конкретного результата в заданные сроки. Организация приобретает гибкость подстраиваться под требования каждого нового проекта – формировать временные команды под задачу. Цели и дедлайны проектов понятны всей команде, что упрощает управление ожиданиями стейкхолдеров.

Минусы модели: Компания не выстраивает устойчивого “ядерного” продукта – все ресурсы распыляются между разрозненными проектами. Знания и наработки рассредоточены и утрачиваются после завершения проектов. Не формируется единая продуктовая экспертиза и долгосрочная продуктовая стратегия. Организация в основном реагирует на внешние заказы или указания сверху, вместо того чтобы самостоятельно формировать видение продукта. Новые продуктовые решения зачастую появляются как побочный эффект проектов, а не осознанно управляются как портфель продуктов.

Итамар Гилад указывает, что в традиционных компаниях успех нередко измеряется выполнением плана и завершением проектов, то есть выходом запланированных фич в срок, — в отличие от продуктового подхода, где акцент на ценности для клиента и бизнес-результатах. В проектной модели после утверждения проектного плана команда сосредоточена на его выполнении и обычно не поставлено под вопрос сами исходные предположения. Как отмечает Гилад, если проект одобрен и профинансирован, никто не поощряет пересмотр его гипотез – все заняты исполнением, разве что на поздней стадии может быть формально показан “MVP”, уже мало что меняющий. Марти Кеган, со своей стороны, подчеркивает, что передовые продуктовые компании работают иначе: кросс-функциональным командам даются проблемы, которые нужно решить, и цели в терминах результатов, а не список функций для реализации. Проектный подход лишает команды такой автономии – они превращаются в «фабрику фич», выполняющую чужие задачи, что ограничивает инновации.

Реактивность: Проектно-ориентированная организация отвечает на внешние запросы (клиентов, менеджмента) и слабо занимается собственным проактивным развитием. Как следствие, она редко создает новые продуктовые рынки или прорывные решения, уступая инициативу тем, кто работает по продуктовому принципу.

C. Гибкая (Agile/Tribe/Stream) модель

Сущность модели: Компания организована вокруг постоянных кросс-функциональных продуктовых команд (например, по принципу Agile-команд или структуре Tribes & Squads как у Spotify). Эти команды относительно автономны, сами планируют свой бэклог, быстро итеративно вносят изменения в продукт. Практикуются гибкие методологии (Scrum, Kanban и др.), быстрые циклы разработки и постоянное тестирование гипотез на пользователях.

Плюсы модели: Высокая скорость реагирования на запросы рынка и обратную связь. Команды глубоко вовлечены в продукт и сфокусированы на клиенте, что повышает мотивацию. Минимум бюрократии – команды самоуправляемы в рамках своего продукта/потока, что позволяет оперативно вносить изменения. Такая структура способствует инновациям на уровне команд и непрерывному улучшению продукта через частые итерации.

Минусы модели: Если отсутствует сильный стратегический контур, организация рискует превратиться в так называемый “операционный Agile”. То есть команды отлично умеют выполнять текущие задачи и быстро поставлять фичи, но им может не хватать общего направления и координации. Возникает эффект «headless organization» – когда много независимых движущихся частей, но нет единой головы, задающей долгосрочную большую картину. Без объединяющей стратегии команды могут разойтись по приоритетам, теряется синергия, и компания не выстраивает долгосрочных конкурентных преимуществ.

Марти Кеган отмечает, что Agile-фреймворки сами по себе не гарантируют продуктового успеха. Например, Scrum-команда в традиционном понимании часто фокусируется лишь на процессе доставки (спринты, беклог) под управлением product owner’а-администратора – по сути, остаётся «командой доставки». В противоположность этому, по Кегану, empowered-продуктовая команда – это полноценный кросс-функциональный состав из разработчиков, дизайнера и продукт-менеджера, самостоятельно решающий, как лучше достичь цели клиента. Однако даже автономным Agile-командам необходим общий вектор. Стратегический контекст должен направлять их работу, иначе есть риск, что они будут оптимизировать локально, не двигая бизнес вперед. Как подчеркнуто в книге Empowered, без четкого стратегического контекста даже талантливые команды не смогут принимать по-настоящему эффективные решения.

3. Продуктовая оргмодель нового поколения: симбиоз подходов + стратегический контур

Руководители продуктов (CPO) добавленный к таким конструкциям как правило “не вывозят” ситуацию. Постоянная борьба за ресурсы, чайка менеджмент, ответственность без полномочий и влияния ведут к разочарованию в продуктовом подходе и проблемам в карьере.

Поэтому грамотное проектирования орг.структуры приводит нас к продуктовой операционной модели (Product Operating Model) нового поколения, которая объединяет плюсы всех рассмотренных подходов и дополняет их сильным стратегическим уровнем. Марти Кеган называет такую целостную систему Product Model, и вместе с коллегами отмечает, что она дает бизнесу колоссальные преимущества – ускоряет инновации, повышает результаты и притягивает таланты. Ниже описаны ключевые особенности этой модели.

Объединение лучших сторон: Новая модель сохраняет функциональную глубину и экспертизу (как в процессной структуре), способность реализовывать крупные инициативы (свойственную проектному подходу) и гибкость с автономией Agile-команд. При этом устраняются их недостатки за счет четкого разделения ролей и добавления стратегического руководства. Организация структурирована в несколько взаимосвязанных слоев:

• Продуктовое ядро – кросс-функциональные продуктовые команды (Tribes/Streams). Это постоянные команды, ориентированные на продукт или поток ценности для клиента. Каждая такая команда отвечает за полный цикл создания ценности: от исследования и разработки до вывода функций на рынок и роста метрик. У команд есть все необходимые специалисты (разработка, дизайн, анализ и пр.), и они наделены полномочиями принимать решения в пределах своего продуктового направления. Цель ядра – непрерывное развитие продукта и удовлетворение потребностей клиентов, двигаясь к стратегическому видению.

• Enabling / Platform / Support-команды. Вокруг продуктового ядра формируются вспомогательные команды, обеспечивающие устойчивость и масштабируемость системы. Это могут быть платформенные команды (отвечающие за общую технологическую платформу, архитектуру, инфраструктуру), центры экспертиз (например, аналитика данных, UX-исследования), а также сервисные команды поддержки (например, клиентский сервис, DevOps-инфраструктура). Их задача – предоставлять продуктовым командам повторяемые процессы, инструменты и лучшие практики, чтобы каждая команда не изобретала колесо заново. Благодаря этому организационные компетенции накапливаются и становятся общим достоянием.

• Проектный поток (“рукав”). Несмотря на доминирование продуктовых команд, иногда компании нужны команды внедрения для B2B или усилия для стратегических инициатив: слияния и интеграции, запуск принципиально нового направления бизнеса, миграция на новую платформу и т.д. Для таких сверхзадач формируется проектный трек – временные кросс-функциональные команды или программы, управляемые как проекты. Это позволяет организации оставаться способной выполнять крупные инициативы без отвлечения продуктовых команд от их постоянной работы. Проектный поток интегрирован с продуктовой структурой так, чтобы по завершении проекта результаты и знания передавались в ядро , не теряясь по пути.

• Функциональные гильдии и сообщества компетенций. Чтобы сохранять и развивать профессиональную экспертизу сотрудников, в модели предусмотрены горизонтальные объединения по навыкам. Гильдии (сообщества практик) для продукт-менеджеров, дизайнеров, инженеров и т.д. позволяют устанавливать единые стандарты, обучать лучших практикам и координировать карьерное развитие специалистов. Гильдии снабжают продуктовые команды квалифицированными кадрами и следят за качеством работы в своей дисциплине, не диктуя напрямую что делать (нет возврата к «силосам», но есть поддержка экспертов).

• Каналы сбыта, сервисы и партнерские экосистемы. Помимо внутренних функций, успешный продукт требует эффективной доставки ценности клиенту. Вокруг продуктовых команд выстраиваются канальные и партнерские структуры: отделы маркетинга и продаж, работающие по продуктовой логике, собственные сервисы, интеграция с внешними платформами и т.д. Они обеспечивают масштабирование продукта на рынке, сохраняя ориентированность на ценность для клиента, заданную продуктовыми командами.

Стратегический контур – “надстройка” над всей системой. Ключевое отличие новой продуктовой модели – наличие отдельного стратегического уровня управления продуктовым портфелем. Обычно это Product Board или стратегический совет, в который входят CPO, CEO и ведущие продуктовые лидеры. Их роль – формировать и поддерживать долгосрочное видение продукта и компании, направлять команды через систему ставок и инвестиций. Итамар Гилад описывает, что современные продуктовые организации обязательно имеют ясное видение будущего, вдохновляющую миссию и реалистичную продуктовую стратегию, фокусирующуюся на главных возможностях – и вся эта стратегическая рамка регулярно пересматривается на основе данных и меняющихся условий. Стратегический контур отвечает за такие функции, как:

• Определение продуктового видения (Product Vision) на годы вперед – образ того, каким станет продукт и какую ценность принесет рынку в будущем.
• Формирование продуктовой стратегии – набора приоритетных направлений и гипотез развития на ближайшие кварталы, чтобы приблизиться к видению и одновременно достигать бизнес-целей. Эта стратегия основана на инсайтах (данных, исследованиях, экспериментах) и регулярно обновляется. Марти Кеган отмечает, что сильная стратегия – это не единый застывший план, а серия продуманных ставок (bets) каждый квартал, которыми продуктовые лидеры управляют портфелем инициатив для достижения целей компании.
• Инвестирование и управление портфелем продуктов. Стратегический совет распределяет ресурсы между различными направлениями (продуктовыми трибами, проектами, платформенными улучшениями), исходя из приоритетов стратегии. В рамках продуктового операционного подхода решение о том, какие проблемы решать в первую очередь, принимается самими продуктовыми лидерами совместно с бизнес-стейкхолдерами – вместо традиционного распределения инициатив по функциональным начальникам. Это позволяет компании проактивно вкладываться в самые перспективные возможности.
• Стратегическая координация и review. Вводится регулярный цикл встреч (product/strategy review), где оценивается прогресс продуктов, корректируются гипотезы, перераспределяются ставки. Фактически выстраиваются слои управления: стратегический (куда и зачем мы движемся), тактический (как именно реализуем, в каких шагах) и операционный (исполнение команд). Это возвращает “голову” организации – все команды понимают общие приоритеты и работают синхронно над достижением видения, не теряя гибкости.

Результатом внедрения новой модели становится переход от реактивного к проактивному поведению организации. Компания уже не просто реагирует на запросы и тушит пожары, и не ограничивается итеративным улучшением текущего продукта, а опережает рынок: сама формирует новые ниши, создает возможности для роста и направляет изменения в индустрии. При наличии стратегического контура Agile-команды не теряют скорости, но их энергия направлена в единое русло. Интеграция гибкости, глубокой экспертизы и управляемости делает организацию целостной и устойчивой к сложностям роста.

Можно представить такую организационную систему образно: в центре – продуктовые трибы (команды), вокруг них кольцами – платформенные и поддерживающие команды, функциональные гильдии и проектные структуры, а над всем – стратегический уровень в лице совета во главе с CPO/CEO. Именно этот верхний уровень связывает все части воедино, задавая фокус и распределяя усилия согласно долгосрочной стратегии.

В заключение, продуктовая операционная модель нового поколения позволяет преодолеть ловушку "операционного Agile" и разрозненных структур без единого направления. Компания становится стратегически проактивной и способной к масштабируемому росту. Роль Chief Product Officer (CPO) при этом кардинально меняется: он выступает интегратором и архитектором всей системы, носителем продуктовой стратегии и культуры. CPO фасилитирует развитие продуктовых компетенций, балансирует приоритеты между краткосрочными задачами и долгосрочными ставками, обеспечивает связь между всеми уровнями – от видения до ежедневной работы команд. Такой подход, согласно Марти Кегану и Итамару Гиладу, отличает лучшие продуктовые компании нашего времени и служит залогом их успеха.

Итог: Совмещая гибкость, глубину экспертизы, управляемость и стратегическое видение, организация по продуктовой операционной модели способна не только эффективно реагировать на текущие запросы, но и предвосхищать будущее, создавая условия для долговременного опережающего развития продукта и бизнеса. Это и является целью каждого CPO при построении современной продуктовой организации.