В рамках доклада говорили только о кейсах, с которыми компании сталкиваются на пути управления портфелем.
Несмотря на то что выделение функциональных руководителей высвобождает часть времени основателя, использование классических подходов в управлении в продуктовой компании, ведет ко многим новым проблемам:
В жизни каждой компании рано или поздно наступает этап зрелости,
когда появляется возможность или наоборот жесткая необходимость перейти от интуитивного принятия решений и личного контроля реализации решений основателем к делегированию принятия и контроля управленческих решений.
С одной стороны, жизнь основателей должна становится проще, с другой стороны, в этот момент происходит потеря управляемости и прозрачности.
Продукты — это актив и точки роста компании.
30 октября 2019 г
Управление портфелем продуктов
на стратегическом уровне
(доклад на StrategySense)

Несмотря на декларируемый многим консультантами принцип, что все придумано и продуманно, классический подход к управлению компанией формировался в условиях высокой стабильности и по сути не соответствует особенностям продуктовой компании.
В классическом подходе управленческая команда состоит из функциональных руководителей, задача которых согласовать «объемы продаж и производства» (стратегический план) и обеспечить его реализацию с помощью функциональных стратегий. Все что выходит за рамки управления операционной деятельности относится к управлению стратегическими проектами или R&D (Которая по умолчанию выносится за рамки регулярного менеджмента).
Хаос из разного рода инициатив и раздутый продуктовый и исследовательский backlog

Конфликт между бизнес и технологической командами;

Разрыв между задекларированными стратегическими решениями и результатами (не реализованная стратегия);

Микро-менеджмент, когда топ менеджмент компании для обеспечения результатов пытается контролировать реализацию вплоть до отдельных возможностей продуктов

Как результат несогласованности действий часто возникают кассовые разрывы, которые ведут к чисто бюджетному управлению развитием

Чисто бюджетные критерии принятия решений ведут к накоплению технологического и продуктового долга, и соответственно более серьезным проблемам, чем кассовый разрыв.

Проекты и продукты как игрушки основателей компании

Канализация аудитории различными направления сервисов и т. д.
Для решения проблемы операционного подхода к управлению бизнесом необходимо взятие под контроль портфеля продуктов компании и превращение работы с портфелем в главный инструмент управления компанией. Вопросы на которые необходимо дать ответ:
Какие продукты формируют портфель компании?
На какие аспекты продукта нужно обращать внимание?
Выравнивание стратегии развития различных продуктов. (Оценка состояния, потенциала и стратегии развития продукта).
Продукт монолит мешает развитию не хуже монолита на уровне исходного кода
Отлаженная работа с портфелем продуктов позволяет:
Как и какие идеи должны стать частью продуктового портфеля компании?
Выстраивание четких принципов расширения портфеля с учетом непредсказуемости результатов продуктовых инициатив. (Оценка и работа с Opportunity).
Оценка сбалансированности портфеля продуктов с точки зрения обеспечения непрерывности бизнеса
Как обнаружить проблемы портфеля продуктов?
Наладить коммуникацию между бизнесом и технологическими подразделениями
Структурировать коммуникацию со stakeholders в организации, и нейтрализовать чайко-менеджмент и магическое мышление
Развивать компанию сфокусировано
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи
Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:
Какие ещё значимые антипаттерны бывают
Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.
Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.
Вторая проблема с детальной стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).
Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.
Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.
До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.
Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает, что нужна стратегия? CEO или другой топ-менеджер придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.
Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия, что она есть.
Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.
Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.
Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации Фредерика Герцберга. Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.
Зачем нужна стратегия
Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — это комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.
Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.
У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:
Я увлекаюсь форсайтами и работой над стратегией около пяти лет и хочу поделиться некоторыми наблюдениями. Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.
Или как обнаружить имитацию стратегии?
Адаптированный текст доклада Дмитрия Безуглого на конференции ProductSense 2019 в Москве о типичных ошибках при разработке стратегии.
30 июля 2019 г
Антипаттерны построения стратегии
в компании
Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.
которые можно делать,
которые хочется делать,
которые нужны клиентам.
Читать
Цифровая трансформация - человек должен думать а машина работать
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи