Возникшие проблемы
Почему такой подход вы позволили как консультант?
Один из главных способов команд учиться, это наступать на собственные «грабли». Даже такое «бесполезное упражнение», и процесс обсуждения инициатив сделал очевидным уровень стратегического мышления каждого руководителя (бизнес единицы) и позволил достичь серьезных сдвигов в осознании структурных и кадровых проблем на уровне управленческой команды.
И в данном случае в позиции Adviser я могу только сказать — «Я вижу недостатки такого подхода (1,2,3…) и позитивный эффект (4.5,6…) и команда трансформации выбирает свой путь))
Резюме
Управление портфелем инициатив — неотъемлемый процесс работы со стратегией компании, необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной стратегии. Формирование общего видения является таким же необходимым, и таким же недостаточным условием для формирования и управления реализацией стратегии.
3. Повышенные требования к «стратегической» компетенции второго эшелона руководителей
В рамках такого подхода ответственность за анализ рыночных угроз и возможностей возложена на операционных руководителей бизнес единиц и функций, опыт которых сосредоточен в выстраивании операционной деятельности и противоречит необходимости принимать контр. интуитивные решения, которые должны изменить игру, а не обеспечивать улучшение предыдущих действий.

Решение: Вовлечение руководителей в процесс формирования общего видения позволяет расширить горизонт мышления и задать правильные отправные точки для работы с инициативами. Для ускорения формирования «правильных» инициатив, требуется формирование кросфункциональных групп с обеспечением проработки понятийного и инструментального аппарата работы с инициативами.

2. Отсутствие “гибкости”
В отличие от планирования, в таком подходе появляется выбор инициатив, которые будут реализованы. Проблема состоит в том, что критерии выбора не определены и ЛПР (Лица Принимающие Решение) вынуждены заранее, на год или больше вперед выбрать конкретные инкременты в продукте.

Решение: Гибкость появляется, когда проведен сценарный анализ и сформулированы фокусные вектора развития, которые определяют вехи и критерии их достижения, а спланированы (заданы конкретные SMART критерии) они для ближайших шагов и инициатив.
1. Отсутствие общего понимания ситуации (Shared vision)
Кусочный подход способствует проявлению эффекта субоптимизации и локальности решений;

Решение: Анализ контекста (как минимум это рынки и технологии) и, соответственно, выбор областей фокуса уровня компании формируют критерии для оценки инициатив.

Сила или слабость той или иной функции определяется «нагрузкой» с учетом изменений, которые произойдут на рынке.
«Франкенштейн-стратегия» во многом похожа на антипаттерн «Планирование вместо стратегирования», так как является прямым переносом техники планирования, например закупок, на стратегические выборы.
Три корневые проблемы и их решения:
Корневые проблемы и подходы к их решению
Негативные последствия, которые компания пока не видит:
Как промежуточный итог, у компании есть «сырой портфель» на 100 + инициатив, который:
Почти вымышленный кейс. Большая компании со сложным продуктом и присутствующая на многих рынках одновременно, осознав недееспособность «высокой» глянцевой стратегии, решила реализовать процесс сбора инициатив на основе объединения списков инициатив отдельных бизнес подразделений. Подход на первый взгляд дееспособный:
Ситуация
26 ноября 2019 г
Кейс: Франкенштейн-стратегия
(портфельный подход)
Как вы думаете с какими сложностями столкнется компания?
1) Собрать инициативы с руководителей.
2) Осуществить анализ и экспертную оценку каждой инициативы, включая влияние на выручку.
3) По принципу Парето выбрать лучшую часть
Уже в процессе реализации компания столкнулась со следующими трудностями:
Большая часть инициатив по факту оказалась прыжками веры — прямыми функциональными требованиями на изменение функций базового продукта или обеспечивающих систем. Так как, разработка является одним из самых дорогостоящих, многообещающих и дефицитных ресурсов, это в общем логично для ИТ-компании.
Как следствие, из такого характера инициатив появился целый ряд сложностей второго порядка:
инициативы сложно анализировать и давать экспертную оценку на предмет влияния на бизнес компании;
часть бизнес-функций пошли путем шантажа, знакомым любому ИТ-департаменту, «без этого даже текущих показателей не достигнем»;
для оценки экономической целесообразности потребовалась оценка стоимости реализации со стороны разработки.
Инициативы различных подразделений оказалось проблематично сравнивать, ну как «теплое с мягким».
сложно прорабатывать на C-level уровне (за встречу удается переработать относительно небольшое кол-во инициатив);
не реализуемый в текущей конфигурации, исходя из объема затрат;
весьма условно обеспечивающий необходимые показатели.
через такой подход сильно затруднено появление новых продуктов, так как компания фокусируется на существующей структуре взаимодействия с рынком;
сборная солянка инициатив адресует только локальные вызовы, которые видят руководители отдельных бизнес единиц и не учитывает динамику рынка;
не используется потенциал технологических инноваций и нововведений, т. к. бизнес единицы, как правило, не обладают технологической экспертизой;
парадоксально, но факт: четко распределенная ответственность бизнес-подразделений «замораживает» структуру компании, реструктуризация компании приводит к «поломке» не только целей отдельно взятых бизнес-единиц, но и к поломке всей цепочки функционально интегрированных инициатив.
И, вуаля, Стратегический портфель инициатив готов и компания готова реализовать «N-кратный рост» (необходимый рост показателей)!
P. S. Просьба не угадывать компанию, т.к. это сборная картина по опыту работы с несколькими кейсами.
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи
Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:
Какие ещё значимые антипаттерны бывают
Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.
Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.
Вторая проблема с детальной стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).
Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.
Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.
До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.
Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает, что нужна стратегия? CEO или другой топ-менеджер придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.
Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия, что она есть.
Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.
Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.
Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации Фредерика Герцберга. Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.
Зачем нужна стратегия
Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — это комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.
Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.
У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:
Я увлекаюсь форсайтами и работой над стратегией около пяти лет и хочу поделиться некоторыми наблюдениями. Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.
Или как обнаружить имитацию стратегии?
Адаптированный текст доклада Дмитрия Безуглого на конференции ProductSense 2019 в Москве о типичных ошибках при разработке стратегии.
30 июля 2019 г
Антипаттерны построения стратегии
в компании
Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.
которые можно делать,
которые хочется делать,
которые нужны клиентам.
Читать
Цифровая трансформация - человек должен думать а машина работать
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи