Это вторая мини-статья, основанная на вебинаре «Как разблокировать рост продукта. От хаотичных исследований к системе работы с возможностями», который посвящен Feature Discovery. В предыдущей части мы разобрались с тем, что такое фича и какие возможности открывает для бизнеса работа с фичами. Также рассмотрели четыре ловушки, в цикле которых застревают команды по разработке продукта.

Традиционно компании пользовались классической воронкой продаж (лестницей Ханта). Классическая воронка собирает все ключевые метрики, связанные с клиентом, его привлечением, «прогревом» и заканчивается приобретением продукта. Однако эта модель не включает в себя влияние пользовательского опыта и лояльности.

Исследуя проблемы работы с клиентской базой многих компаний, компания McKinsey в 2014 году сформировала новый подход к принятию решения о покупке продукта, который позволяет лучше понимать и управлять поведением клиентов (Customer Decision Journey). В нем главную роль в долгосрочной эффективности компании играют повторные покупки и рекомендации клиентов.

В этой мини-статье рассмотрим:

• разницу между вороночной моделью продвижения и клиентоцентричной моделью принятия решения клиентом;
• работу цикла лояльности и как пользовательский опыт влияет на принятие решения о покупке.

Сходства и различия лестницы Ханта (AIDA) и Customer Decision Journey (CDJ)

Лестница Ханта (AIDA — Attention, Interest, Desire, Action)* и модель Customer Decision Journey (CDJ) представляют собой две разные схемы процесса привлечения клиентов в маркетинге. Посмотрим их основные отличия и общие моменты:

Сходства
Обе модели стараются систематизировать путь потребителя от "незнакомства" с продуктом или услугой до принятия решения о покупке. Они являются инструментами для маркетологов, которые помогают лучше понять, как создавать и оптимизировать маркетинговые стратегии.

Что бы ни говорили про проверку гипотез и толерантность к ошибкам, карьера менеджера продукта зависит от успеха продукта.

По статистике в хороших компаниях “выстреливает” 1 из 10 продуктов, а из 100 стартапов только 1 выходит на повторный раунд финансирования.

Как было бы прекрасно, если бы каждая отличная идея могла реализоваться в продукте, который бы занял свою нишу на рынке и лучше не маленькую. Но одной идеи и усилий недостаточно для достижения результатов.

Различия

В зависимости от специфики вашего бизнеса и целей маркетинга какая-то из этих моделей может оказаться более подходящей. Однако применение одной из них не означает категорический отказ от второй. Важно понимать, что модель CDJ не отменяет модель воронки, она ее значительно расширяет, позволяя более эффективно решать вопрос привлечения клиентов.
_
*Подробнее о лестнице Ханта читайте в канале Светланы Берегулиной (в этом и этом постах).

В зависимости от специфики вашего бизнеса и целей маркетинга какая-то из этих моделей может оказаться более подходящей. Однако применение одной из них не означает категорический отказ от второй. Важно понимать, что модель CDJ не отменяет модель воронки, она ее значительно расширяет, позволяя более эффективно решать вопрос привлечения клиентов.

Клиент — драйвер принятия решений

Потребители больше не являются пассивными получателями рекламных сообщений. Они общаются между собой и имеют сильное влияние на образ продукта или бренда.

Сила «Сарафанного радио» в эпоху интернета
Слово «сетевой эффект» здесь ключевое. Это современный аналог «сарафанного радио», когда информация о продукте распространяется из уст в уста. Если ваш продукт действительно решает проблемы людей или предоставляет им выдающуюся ценность, они начинают об этом говорить. И чем больше людей говорят, тем сильнее сетевой эффект.

Что это значит для бизнеса?
Для компаний это изменение представляет большие возможности и угрозы. Успех продукта теперь напрямую зависит от того, как клиенты о нем говорят и какую реальную пользу они из него извлекают. Если клиенты удовлетворены, они станут вашими самыми эффективными промоутерами. Если на самом деле продукт не лучшего качества или не соответствует ожиданиям, ваши потенциальные клиенты узнают об этом раньше, чем служба поддержки.

Модель взаимодействия пользователя и продукта, которая учитывает сетевой эффект, разработана в компании McKinsey в 2014 году и выглядит следующим образом:

Основной тезис изменения модели взаимодействия пользователя и продукта звучит так: от модели, в которой основным драйвером принятия решений была компания, мы приходим к миру, где драйвер коммуникации — клиент.

Цикл клиентоцентричной модели: четыре ключевых шага

В клиентоцентричной модели взаимодействия с брендом или продуктом все начинается и заканчивается действиями потребителя. Давайте рассмотрим, как проходит этот процесс в четырех шагах:

1. Первичный отбор брендов. Потребитель начинает с формирования списка брендов или продуктов для рассмотрения. При этом он опирается не только на собственный опыт взаимодействия с брендом, но и на мнение других пользователей.
2. Отсев и добавление опций. Затем потребитель либо исключает, либо добавляет бренды в свой список на основе дополнительной информации. Например, если покупатель видит, что выбранная модель одежды выглядит потрепанной на других людях, этот бренд, скорее всего, будет исключен из рассмотрения.
3. Активный выбор. В отличие от традиционной воронки продаж, где коммуникация со стороны бренда играет ключевую роль, здесь потребитель сам активно собирает информацию для принятия решения. Более того, доверие к отзывам от реальных пользователей обычно выше, чем к отзывам, опубликованным компанией.
4. Послепродажный опыт. После покупки потребитель не просто «исчезает». Он формирует новые впечатления, основанные на своем опыте использования продукта или услуги, которые впоследствии повлияют на его следующие решения по покупке.

В современном потребительском поведении выделяются два ключевых цикла:

1. Цикл активного анализа. Этот цикл начинается, когда у потребителя возникает конкретная проблема или потребность, стимулирующая его к активному поиску решения. Пользователь начинает исследовать различные продукты или бренды, сравнивая их с целью найти наиболее подходящий вариант.
2. Цикл лояльности. В этом цикле потребитель продолжает использовать известный ему продукт, не переключаясь в активный поиск альтернатив. Это происходит потому, что у него высокий уровень лояльности к бренду: он не сталкивается со значимыми проблемами при использовании и не получает рекомендаций от других пользователей о значимо лучших вариантах с лучшими возможностями (features).

Как появляется тот человек, который первым расскажет другим о вашем продукте («нулевой пациент»)?

Первым вашим пациентом становится клиент другого продукта. У этого пользователя есть конкретная потребность или проблема, которую текущее решение на рынке не удовлетворяет, и он активно ищет альтернативы. Здесь прекрасно продолжает работать модель AIDA.

Как эффективно работать в клиентоцентричной модели: роль фич в привлечении клиентов

В современной рыночной динамике большинство пользователей уже имеют решения для своих потребностей. Если вы, например, разрабатываете систему управления задачами, то должны понимать: миллионы людей уже работают с проверенными инструментами и не ищут новый таск-менеджер.

Проблема старой «воронки»
Первые клиенты обычно проходят через стандартные этапы вороночной модели от знакомства к покупке. Но если текущий продукт их полностью удовлетворяет, они даже не задумаются о вашем предложении. Стоимость привлечения клиента «улетает в космос». И здесь возникает вопрос: как заставить клиента обратить внимание на ваш продукт?

Сила рекомендаций и фич
Ключевой момент — это когда текущим пользователям другого продукта рекомендуют ваш продукт, акцентируя внимание на его уникальных функциях (Killer Feature). Только если возможность, которую дает новый продукт, оказывается действительно важной, люди начинают рассматривать альтернативу.

Задача «Созидать», а не «Продавать»
В клиентоцентричной модели ваша основная задача перестаеёт быть задачей «пропаганды» или активного продвижения. Вместо этого, ваш фокус должен сместиться на создание таких «фич» продукта, которые побудят текущих пользователей рассказать о вас и добавить информацию о том, что им просто нравится в продукте.
Иными словами, необходимо создать продукт настолько хороший, чтобы вокруг него сформировалось информационное поле, привлекающее новых клиентов.

В завершение, в клиентоцентричной модели выигрывает не тот, кто громче всех говорит о своем продукте, а тот, кто создает продукт, о котором будут говорить другие.

P.S. Обратите внимание: модель циклов логично дополняет модель воронки: и коммуникация компании, и коммуникация потребителей из CDJ прекрасно укладываются в модель AIDA.

Примеры компаний, выросших благодаря CDJ

Amazon
Amazon — часто приводимый пример компании с клиентоцентричным подходом. Они инвестируют значительные ресурсы в улучшение пользовательского опыта на каждом этапе взаимодействия: от поиска товара до доставки и обслуживания после покупки. Amazon Prime, Echo и даже их система рекомендаций — все это продукты, ориентированные на потребности клиента. Информация от текущих пользователей активно используется для улучшения всей экосистемы.

Apple
Все начинается с дизайна продукта и заканчивается экосистемой услуг и продуктов, включая App Store, iCloud и даже физические магазины Apple Store. Apple постоянно анализирует отзывы и предпочтения пользователей, чтобы создавать продукты, которые не просто решают их текущие потребности, но и предвосхищают будущие.
Вспомните первые рекламные ролики Apple: «Дайте им подержать ваш телефон». Уже тогда Apple фокусировался на создании сетевого эффекта.

Airbnb
Airbnb революционизировал путешествия, предложив удобную и локальную альтернативу традиционным гостиницам. С самого начала их стратегия была нацелена на создание уникального и запоминающегося опыта для клиентов. Отзывы и рейтинги на платформе играют ключевую роль, а Airbnb активно использует эту информацию для улучшения сервиса. Системы как «Superhost» и «Airbnb Experiences» были созданы исходя из отзывов и предпочтений сообщества.

Итоги

• Смена фокуса от стремления продать товар любой ценой к созданию непреложной ценности для клиента предполагает применение более сложного и клиентоцентричного подхода, где клиенты активно вовлекаются в процесс принятия решений о покупке.
• Главная цель модели CDJ состоит в создании таких «фич» продукта или услуги, которые вызывают у клиентов восторг и желание рассказывать об этом. Побеждает тот, о чьем продукте говорят сами пользователи.
• Клиентоцентричная модель и модель AIDA прекрасно взаимодополняют друг друга: совместное взаимодействие компании и клиентов в рамках циклов лояльности и коммуникации способствует более успешному привлечению и удержанию клиентов.

Этот цикл мини-статей основан на вебинаре «Как разблокировать рост продукта. От хаотичных исследований к системе работы с возможностями», который посвящен Feature Discovery — процессу проектирования возможностей продукта от исследования до коммуникации.