Получить консультацию
Как разблокировать рост продукта.
Статья 2. От «Продать любой ценой» к «Создать реальную ценность для клиента»
Статья 2. От «Продать любой ценой» к «Создать реальную ценность для клиента»
Это вторая статья, основанная на вебинаре «Как разблокировать рост продукта. От хаотичных исследований к системе работы с возможностями», который посвящен Feature Discovery. В предыдущей части мы разобрались с тем, что такое фича и какие возможности открывает для бизнеса работа с фичами. Также рассмотрели четыре ловушки, в цикле которых застревают команды по разработке продукта. Сегодня поговорим о второй важной части работы с продуктом - получении ценности с рынка (воронки продаж).
Традиционно маркетологи пользуются классической воронкой продаж (лестницей Ханта). Классическая воронка собирает все ключевые метрики, связанные с клиентом, его привлечением, «прогревом» и заканчивается приобретением продукта. В базовой конфигурации эта модель не включает в себя влияние пользовательского опыта и лояльности.
Лестница Ханта - это модель привлечения клиентов в маркетинге, согласно которой клиент проходит через 7 состояний до обладания продуктом.
Среди интернет-маркетологов получила широкое распространение сокращенная модель, соответствующая 4-7 состоянию из 4 шагов (AIDA):
Кроме того, сфокусированность на продаже приводит многие компании к гипервниманию на оффере и конверсии и часто делает его не соответствующим продукту, что формирует негативное отношение клиентов.
В зависимости от специфики вашего бизнеса и целей маркетинга какая-то из этих моделей может оказаться более подходящей. Однако применение одной из них не означает категорический отказ от второй. Важно понимать, что модель CDJ не отменяет модель воронки, она ее значительно расширяет, позволяя более эффективно решать вопрос привлечения клиентов.
_
*Подробнее о лестнице Ханта читайте в канале Светланы Берегулиной (в этом и этом постах)
Традиционно маркетологи пользуются классической воронкой продаж (лестницей Ханта). Классическая воронка собирает все ключевые метрики, связанные с клиентом, его привлечением, «прогревом» и заканчивается приобретением продукта. В базовой конфигурации эта модель не включает в себя влияние пользовательского опыта и лояльности.
Лестница Ханта и AIDA
Лестница Ханта - это модель привлечения клиентов в маркетинге, согласно которой клиент проходит через 7 состояний до обладания продуктом.
- Неосознанная потребность - отсутствие проблемы.
- Осознает потребность, есть проблема, но нет решения.
- Знает как можно решить проблему, сравнение способов решения.
- Выбрал способ решения, но не выбрал продукт (товар).
- Выбрал товар, но не выбрал у кого покупать.
- Выбрал поставщика, но ещё не приобрел товар.
- Находится в процессе приобретения, но еще не заплатил деньги или не получил продукт.
Среди интернет-маркетологов получила широкое распространение сокращенная модель, соответствующая 4-7 состоянию из 4 шагов (AIDA):
- A (attention) — привлечь внимание пользователя, сделать так, чтобы он узнал о вашем продукте или бренде;
- I (interest) — заинтересовать своим предложением;
- D (desire) — вызвать желание обладать тем, что вы предлагаете.
- A (action) — довести до покупки или подтолкнуть к желаемому действию.
- Линейный подход: модель представляет собой последовательный процесс, в котором потребитель проходит четыре этапа: внимание, интерес, желание и действие.
- Сфокусирована на действиях продавца: основной акцент делается на то, как сообщение от маркетолога движет клиента от этапа к этапу.
- Однонаправленная коммуникация: модель в большей степени предполагает одностороннее воздействие на потребителя, не учитывая обратную связь или долгосрочные отношения.
Кроме того, сфокусированность на продаже приводит многие компании к гипервниманию на оффере и конверсии и часто делает его не соответствующим продукту, что формирует негативное отношение клиентов.
В зависимости от специфики вашего бизнеса и целей маркетинга какая-то из этих моделей может оказаться более подходящей. Однако применение одной из них не означает категорический отказ от второй. Важно понимать, что модель CDJ не отменяет модель воронки, она ее значительно расширяет, позволяя более эффективно решать вопрос привлечения клиентов.
_
*Подробнее о лестнице Ханта читайте в канале Светланы Берегулиной (в этом и этом постах)
Опыт клиента как драйвер принятия решений
Рынок и инструменты развиваются, растет сила покупателей*, а вместе с ним меняется и модель взаимодействия клиентов и компаний. На развитом рынке всегда много альтернатив, и, если игроки рынка используют один и тот же подход к привлечению покупателей, становится очень сложно привлечь клиента. Два ключевых изменения, в которых модель Ханта начала “сбоить”:
Феномен “сарафанного радио” трансформировался в такое мощное явление как сетевой эффект, главное отличие состоит в том, что сетевой эффект строится на распространении не только слухов, но и самого продукта. Если ваш продукт действительно решает проблемы людей или предоставляет им значимую для них ценность, они начинают об этом говорить. И чем больше людей говорят, тем сильнее сетевой эффект.
Для компаний это изменение представляет большие возможности и угрозы. Успех продукта теперь напрямую зависит от того, как клиенты о нем говорят и какую реальную пользу они из него извлекают. Если клиенты удовлетворены, они станут вашими самыми эффективными промоутерами. Если на самом деле продукт не лучшего качества или не соответствует ожиданиям, ваши потенциальные клиенты узнают об этом раньше, чем служба поддержки.
Исследуя проблемы работы с клиентской базой многих компаний, компания McKinsey в 2014 году выявила новый подход к принятию решения о покупке продукта, который позволяет лучше понимать и управлять поведением клиентов (Customer Decision Journey). В нем главную роль в долгосрочной эффективности компании играют повторные покупки и рекомендации клиентов.
_
* См. Модель 5 сил портера
Рынок и инструменты развиваются, растет сила покупателей*, а вместе с ним меняется и модель взаимодействия клиентов и компаний. На развитом рынке всегда много альтернатив, и, если игроки рынка используют один и тот же подход к привлечению покупателей, становится очень сложно привлечь клиента. Два ключевых изменения, в которых модель Ханта начала “сбоить”:
- Во многих областях люди принимают решения нерационально без осознания проблемы и осознанного выбора решения, поэтому бесполезно и иногда даже вредно загонять покупателя в “рациональную” воронку. Для спонтанных покупок становится крайне важным эмоциональный отклик.
- В силу роста силы покупателей поменялась и структура рациональной покупки. Клиенты активно собирают информацию, а не ждут когда их куда-то поведут маркетологи, поэтому клиентский опыт и рекомендации стали решающими факторами в выборе продукта.
Феномен “сарафанного радио” трансформировался в такое мощное явление как сетевой эффект, главное отличие состоит в том, что сетевой эффект строится на распространении не только слухов, но и самого продукта. Если ваш продукт действительно решает проблемы людей или предоставляет им значимую для них ценность, они начинают об этом говорить. И чем больше людей говорят, тем сильнее сетевой эффект.
Для компаний это изменение представляет большие возможности и угрозы. Успех продукта теперь напрямую зависит от того, как клиенты о нем говорят и какую реальную пользу они из него извлекают. Если клиенты удовлетворены, они станут вашими самыми эффективными промоутерами. Если на самом деле продукт не лучшего качества или не соответствует ожиданиям, ваши потенциальные клиенты узнают об этом раньше, чем служба поддержки.
Исследуя проблемы работы с клиентской базой многих компаний, компания McKinsey в 2014 году выявила новый подход к принятию решения о покупке продукта, который позволяет лучше понимать и управлять поведением клиентов (Customer Decision Journey). В нем главную роль в долгосрочной эффективности компании играют повторные покупки и рекомендации клиентов.
_
* См. Модель 5 сил портера
Основной тезис изменения модели взаимодействия пользователя и продукта звучит так: от модели, в которой основным драйвером принятия решений была компания, мы приходим к миру, где драйвер коммуникации — клиент.
Клиентоцентричная модель (Customer Decision Journey или CDJ)
В клиентоцентричной модели взаимодействия с брендом или продуктом все начинается и заканчивается действиями потребителя. Можно выделить 4 основных шага процесса:
В современном потребительском поведении выделяются два ключевых цикла:
Сходства и различия лестницы Ханта (AIDA) и Customer Decision Journey (CDJ)
На модель лестницы Ханта опираются все подходы, фокусирующиеся на развитии через продажи (Sales Driven Growth). Перед совершением покупки клиенты проходят через четыре основных этапа:
В модели Ханта есть ряд допущений:
Таким образом, привлечение клиента не зависит от реального качества продукта и опыта его использования. Или подразумевается, что продукт идеальный. Чтобы компенсировать недостатки этой модели, наиболее продвинутые руководители отделов продаж (РОП) разрабатывают модели специальных скидок и предложений, чтобы дополнительно стимулировать клиентов. Это почти единственный выход в ситуации коммодитизации, когда продукты не различаются по качеству или характеристикам.
В отличие от линейного подхода Воронки привлечения (AIDA), комплексная модель пути принятия решения клиентом (CDJ) более динамична и ряд преимуществ:
В итоге два подхода различаются по следующим ключевым признакам:
Выводы
Как эффективно работать в клиентоцентричной модели: роль фич в привлечении клиентов
В современной рыночной динамике большинство пользователей уже имеют решения для своих потребностей. Если вы, например, разрабатываете систему управления задачами, то должны понимать: миллионы людей уже работают с проверенными инструментами и не ищут новый таск-менеджер. Для того, чтобы эффективно работать в клиентоцентричной модели, необходимо придерживаться следующих принципов:
Симптомы того, что воронка уже не работает
Вы получили некоторое кол-во клиентов и прошли стандартные этапы от знакомства к покупке. Но если продукт-решение конкурента их удовлетворяет, они даже не задумаются о вашем предложении и не увидят вашу рекламу, поэтому стоимость привлечения клиента «улетает в космос». И здесь возникает вопрос: как заставить клиента обратить внимание на ваш продукт?
На развитом рынке основную роль играют ценностные фичи, о которых будут говорить
Преодоление барьера “глухоты и слепоты” к новым предложениям — это личные рекомендации, когда пользователям другого продукта рекомендуют ваш продукт другие клиенты, акцентируя внимание на его уникальной ценности (Killer Feature).
И если возможность, которую дает новый продукт, оказывается действительно значимой, клиент начинает рассматривать альтернативу.
Тренд задают компании которые «Создают», а не только «Продают»
На текущем этапе развития рынков ваша основная задача перестает быть задачей «пропаганды» или активного продвижения. Вместо этого ваш фокус должен сместиться на создание таких «фич» продукта, которые побудят текущих пользователей рассказать о вас и добавить информацию о том, что им просто нравится в продукте.
Иными словами, необходимо создать продукт настолько хороший, чтобы вокруг него сформировалось информационное поле, привлекающее новых клиентов.
В завершение, в клиентоцентричной модели выигрывает не тот, кто громче всех говорит о своем продукте, а тот, кто создает продукт, о котором будут говорить другие.
P.S. Обратите внимание: модель циклов логично дополняет модель воронки: и коммуникация компании, и коммуникация потребителей из CDJ прекрасно укладываются в модель AIDA.
Примеры компаний, выросших благодаря CDJ
Amazon
Amazon — часто приводимый пример компании с клиентоцентричным подходом. Они инвестируют значительные ресурсы в улучшение пользовательского опыта на каждом этапе взаимодействия: от поиска товара до доставки и обслуживания после покупки. Amazon Prime, Echo и даже их система рекомендаций — все это продукты, ориентированные на потребности клиента. Информация от текущих пользователей активно используется для улучшения всей экосистемы.
Apple
Все начинается с дизайна продукта и заканчивается экосистемой услуг и продуктов, включая App Store, iCloud и даже физические магазины Apple Store. Apple постоянно анализирует отзывы и предпочтения пользователей, чтобы создавать продукты, которые не просто решают их текущие потребности, но и предвосхищают будущие.
Вспомните первые рекламные ролики Apple: «Дайте им подержать ваш телефон». Уже тогда Apple фокусировался на создании сетевого эффекта.
Airbnb
Airbnb революционизировал путешествия, предложив удобную и локальную альтернативу традиционным гостиницам. С самого начала их стратегия была нацелена на создание уникального и запоминающегося опыта для клиентов. Отзывы и рейтинги на платформе играют ключевую роль, а Airbnb активно использует эту информацию для улучшения сервиса. Системы как «Superhost» и «Airbnb Experiences» были созданы исходя из отзывов и предпочтений сообщества.
Клиентоцентричная модель (Customer Decision Journey или CDJ)
В клиентоцентричной модели взаимодействия с брендом или продуктом все начинается и заканчивается действиями потребителя. Можно выделить 4 основных шага процесса:
- Первичный отбор решений и брендов. Потребитель начинает с формирования списка брендов или продуктов для рассмотрения. При этом он опирается не только на собственный опыт взаимодействия с брендом, но и на мнение других пользователей.
- Отсев и добавление опций. Затем потребитель либо исключает, либо добавляет бренды в свой список на основе дополнительной информации. Например, если покупатель видит, что выбранная модель одежды выглядит потрепанной на других людях, этот бренд скорее всего будет исключен из рассмотрения.
- Активный выбор. В отличие от традиционной воронки продаж, где коммуникация со стороны бренда играет ключевую роль, здесь потребитель сам активно собирает информацию для принятия решения. Более того, доверие к отзывам от реальных пользователей обычно выше, чем к отзывам, опубликованным компанией.
- Послепродажный опыт. После покупки потребитель не просто «исчезает». Он формирует новые впечатления, основанные на своем опыте использования продукта или услуги, которые впоследствии повлияют на его следующие решения по покупке.
В современном потребительском поведении выделяются два ключевых цикла:
- Цикл активного анализа. Этот цикл начинается, когда у потребителя возникает конкретная проблема или потребность, стимулирующая его к активному поиску решения. Пользователь начинает исследовать различные продукты или бренды, сравнивая их с целью найти наиболее подходящий вариант.
- Цикл лояльности. В этом цикле потребитель продолжает использовать известный ему продукт, не переключаясь в активный поиск альтернатив. Это происходит из-за того что у него высокий уровень лояльности к бренду: он не сталкивается со значимыми проблемами при использовании и не получает рекомендаций от других пользователей о значимо лучших вариантах с лучшими возможностями (features).
Сходства и различия лестницы Ханта (AIDA) и Customer Decision Journey (CDJ)
На модель лестницы Ханта опираются все подходы, фокусирующиеся на развитии через продажи (Sales Driven Growth). Перед совершением покупки клиенты проходят через четыре основных этапа:
- Клиенты не осознают, что у них есть проблема, и на этом этапе наибольшее влияние оказывает знакомство с брендом (Brand Awareness).
- Когда клиенты осознают свою проблему, начинается этап лидогенерации (Performance Marketing), где они задумываются о поиске решения.
- Далее, они находят несколько решений и находятся в процессе выбора, это этап активных продаж (Sales).
- Наконец, клиенты принимают решение о покупке, и отдел маркетинга и продаж уходит со сцены с уверенностью в завоевании нового клиента.
В модели Ханта есть ряд допущений:
- Проблема не решена, значит у целевой аудитории еще нет продукта, закрывающего потребность;
- Основное влияние на принятие решений клиентом оказывает активная коммуникация компании;
- После покупки клиент становится постоянным клиентом.
Таким образом, привлечение клиента не зависит от реального качества продукта и опыта его использования. Или подразумевается, что продукт идеальный. Чтобы компенсировать недостатки этой модели, наиболее продвинутые руководители отделов продаж (РОП) разрабатывают модели специальных скидок и предложений, чтобы дополнительно стимулировать клиентов. Это почти единственный выход в ситуации коммодитизации, когда продукты не различаются по качеству или характеристикам.
В отличие от линейного подхода Воронки привлечения (AIDA), комплексная модель пути принятия решения клиентом (CDJ) более динамична и ряд преимуществ:
- Учет всех контактных точек: CDJ предлагает учитывать все возможные каналы и контактные точки, через которые клиент взаимодействует с компанией и брендом.
- Долгосрочные отношения: модель CDJ обязательно включает в себя этап, опыта и коммуникации клиента после покупки, такие как использование, обзоры и рекомендации, помогая целостно работать над продуктом и привлечением клиентов.
В итоге два подхода различаются по следующим ключевым признакам:
- Комплексность vs линейность: CDJ часто считается более сложной и гибкой моделью, которая может быть адаптирована для различных видов бизнеса и потребительских поведений.
- Статика vs. Динамика: AIDA предполагает более статичный путь, тогда как CDJ подразумевает, что потребитель может в любой момент вернуться на предыдущие этапы.
- Обратная связь и адаптация: CDJ в большей степени учитывает возможность обратной связи и адаптации маркетинговых стратегий на основе поведения клиента.
Выводы
Как эффективно работать в клиентоцентричной модели: роль фич в привлечении клиентов
В современной рыночной динамике большинство пользователей уже имеют решения для своих потребностей. Если вы, например, разрабатываете систему управления задачами, то должны понимать: миллионы людей уже работают с проверенными инструментами и не ищут новый таск-менеджер. Для того, чтобы эффективно работать в клиентоцентричной модели, необходимо придерживаться следующих принципов:
Симптомы того, что воронка уже не работает
Вы получили некоторое кол-во клиентов и прошли стандартные этапы от знакомства к покупке. Но если продукт-решение конкурента их удовлетворяет, они даже не задумаются о вашем предложении и не увидят вашу рекламу, поэтому стоимость привлечения клиента «улетает в космос». И здесь возникает вопрос: как заставить клиента обратить внимание на ваш продукт?
На развитом рынке основную роль играют ценностные фичи, о которых будут говорить
Преодоление барьера “глухоты и слепоты” к новым предложениям — это личные рекомендации, когда пользователям другого продукта рекомендуют ваш продукт другие клиенты, акцентируя внимание на его уникальной ценности (Killer Feature).
И если возможность, которую дает новый продукт, оказывается действительно значимой, клиент начинает рассматривать альтернативу.
Тренд задают компании которые «Создают», а не только «Продают»
На текущем этапе развития рынков ваша основная задача перестает быть задачей «пропаганды» или активного продвижения. Вместо этого ваш фокус должен сместиться на создание таких «фич» продукта, которые побудят текущих пользователей рассказать о вас и добавить информацию о том, что им просто нравится в продукте.
Иными словами, необходимо создать продукт настолько хороший, чтобы вокруг него сформировалось информационное поле, привлекающее новых клиентов.
В завершение, в клиентоцентричной модели выигрывает не тот, кто громче всех говорит о своем продукте, а тот, кто создает продукт, о котором будут говорить другие.
P.S. Обратите внимание: модель циклов логично дополняет модель воронки: и коммуникация компании, и коммуникация потребителей из CDJ прекрасно укладываются в модель AIDA.
Примеры компаний, выросших благодаря CDJ
Amazon
Amazon — часто приводимый пример компании с клиентоцентричным подходом. Они инвестируют значительные ресурсы в улучшение пользовательского опыта на каждом этапе взаимодействия: от поиска товара до доставки и обслуживания после покупки. Amazon Prime, Echo и даже их система рекомендаций — все это продукты, ориентированные на потребности клиента. Информация от текущих пользователей активно используется для улучшения всей экосистемы.
Apple
Все начинается с дизайна продукта и заканчивается экосистемой услуг и продуктов, включая App Store, iCloud и даже физические магазины Apple Store. Apple постоянно анализирует отзывы и предпочтения пользователей, чтобы создавать продукты, которые не просто решают их текущие потребности, но и предвосхищают будущие.
Вспомните первые рекламные ролики Apple: «Дайте им подержать ваш телефон». Уже тогда Apple фокусировался на создании сетевого эффекта.
Airbnb
Airbnb революционизировал путешествия, предложив удобную и локальную альтернативу традиционным гостиницам. С самого начала их стратегия была нацелена на создание уникального и запоминающегося опыта для клиентов. Отзывы и рейтинги на платформе играют ключевую роль, а Airbnb активно использует эту информацию для улучшения сервиса. Системы как «Superhost» и «Airbnb Experiences» были созданы исходя из отзывов и предпочтений сообщества.
Приложение
Матрица Рационального и эмоционального выбора клиента
В следующей статье цикла мы перейдем к лучшим практикам работы с Возможностями продуктов (features). Мы разработали для этого 4d процесс: Discovery, Design, Development и Delivery.
Чтобы не пропустить обновление, подписывайтесь на нашу рассылку и канал.
Чтобы не пропустить обновление, подписывайтесь на нашу рассылку и канал.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c Политикой конфиденциальности
Чтобы не пропустить следующие статьи
Подпишитесь на нашу email-рассылку
Официальный канал школы «Стратегическая мастерская» в Телеграм