OKR (Objectives and Key Results в переводе - Цели и Ключевые результаты) - это методология постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов компании, команд и участников команд. Это то, что способствует достижению самых амбициозных и мотивирующих целей как отдельного сотрудника, команды, так и бизнеса в целом, это то, что позволяет бросить вызов и быстрее выполнить задуманное.
В статье мы расскажем, как OKR помогает управлять реализацией стратегии и почему эта методология способна привести к успеху.
В статье мы расскажем, как OKR помогает управлять реализацией стратегии и почему эта методология способна привести к успеху.
Немного истории
Официально принято считать, что год основания OKR - 1999, но правильнее было бы сказать, что OKR появился гораздо раньше, когда был сделан еще только его прототип, и даже раньше, чем KPI, по которым все работают с 80-х годов.
Почему раньше? Поясним: все началось с 1954 года, когда Питером Друкером был введен и популяризирован термин “Управление по целям” (англ. Management by Objectives, MBO), и продолжилось в 1968 году с появлением работы “Труднодостижимые цели мотивируют” Эдвина Лока – профессора Мэрилендского университета, который сказал, что любого человека очень сильно мотивируют челленджи. Мы все иррациональные существа и челлендж для нас важен: мы ставим какую-то большую цель и пытаемся до этой цели дойти во что бы то ни стало.
Его идеи услышал и подхватил Энди Гроув, соучредитель и генеральный директор Intel в то время. Шел 1971 год, в Intel был кризис, они еще не выпускали микропроцессоры, а делали схемы памяти и очень сильно проигрывали Азии. Им нужно было сделать что-то прорывное, необходимо было разработать сильный Pivot – это был огромный челлендж. Энди Гроув понял, что MBO не приспособлен для челленджей и нужно как-то перестраивать систему целеполагания, которая у них была. Он решил сделать Intel MBO, поменяв многие элементы, которые были в MBO, как раз один из элементов был про тему челленджей. В итоге Intel в 1971 году сделали огромный рывок благодаря внедрению Intel MBO – запустили микропроцессоры, рост у них был космический все следующие годы.
Нужно отметить, что вместе с Энди Гроувом в Intel работал Джон Дорр, который в 1999 году перешел в Google. После чего в Google произошло то же самое, огромный рывок: в 1998 году компания создана, в 1999 году приходит Джон Дорр и продает OKR Ларри Пейджу и Сергею Брину, основателям компании, и корпорация начинает стремительно расти с 1999 года.
Далее примерно в 2007 году в Кремниевой долине постепенно начинается “OKR-бум” после того, как Джон Дорр сделал презентацию о том, что такое OKR в Google. Бум Кремниевой долины распространяется по всему миру. Еще большую популярность OKR обретают в 2018 году после выхода книги “Измеряйте самое важное” Джона Дорра, которая стала бестселлером. Таким образом, история OKR началась в 1971 году.
Почему раньше? Поясним: все началось с 1954 года, когда Питером Друкером был введен и популяризирован термин “Управление по целям” (англ. Management by Objectives, MBO), и продолжилось в 1968 году с появлением работы “Труднодостижимые цели мотивируют” Эдвина Лока – профессора Мэрилендского университета, который сказал, что любого человека очень сильно мотивируют челленджи. Мы все иррациональные существа и челлендж для нас важен: мы ставим какую-то большую цель и пытаемся до этой цели дойти во что бы то ни стало.
Его идеи услышал и подхватил Энди Гроув, соучредитель и генеральный директор Intel в то время. Шел 1971 год, в Intel был кризис, они еще не выпускали микропроцессоры, а делали схемы памяти и очень сильно проигрывали Азии. Им нужно было сделать что-то прорывное, необходимо было разработать сильный Pivot – это был огромный челлендж. Энди Гроув понял, что MBO не приспособлен для челленджей и нужно как-то перестраивать систему целеполагания, которая у них была. Он решил сделать Intel MBO, поменяв многие элементы, которые были в MBO, как раз один из элементов был про тему челленджей. В итоге Intel в 1971 году сделали огромный рывок благодаря внедрению Intel MBO – запустили микропроцессоры, рост у них был космический все следующие годы.
Нужно отметить, что вместе с Энди Гроувом в Intel работал Джон Дорр, который в 1999 году перешел в Google. После чего в Google произошло то же самое, огромный рывок: в 1998 году компания создана, в 1999 году приходит Джон Дорр и продает OKR Ларри Пейджу и Сергею Брину, основателям компании, и корпорация начинает стремительно расти с 1999 года.
Далее примерно в 2007 году в Кремниевой долине постепенно начинается “OKR-бум” после того, как Джон Дорр сделал презентацию о том, что такое OKR в Google. Бум Кремниевой долины распространяется по всему миру. Еще большую популярность OKR обретают в 2018 году после выхода книги “Измеряйте самое важное” Джона Дорра, которая стала бестселлером. Таким образом, история OKR началась в 1971 году.
Что дает OKR?
В первую очередь - новые возможности. С помощью данной методологии совершенно точно можно организовывать и синхронизировать команды а также их повседневную работу. В свою очередь, это позволит получить ряд преимуществ, в частности фокус и повышение прозрачности.
Таким образом, у вас всегда будет перед глазами реальная картина происходящего, так как при использовании OKR особое внимание уделяется амбициям, измеримым показателям и удержанию фокуса на самом главном.
Если же говорить простыми словами, то OKR помогает добиваться целей. Сам Ларри Пейдж – сооснователь Google говорил: “OKR повысил наш рост в 10 раз, причем не единожды. Благодаря им наша безумная цель – “Организовать всю имеющуюся в мире информацию” стала достижимой”.
Таким образом, у вас всегда будет перед глазами реальная картина происходящего, так как при использовании OKR особое внимание уделяется амбициям, измеримым показателям и удержанию фокуса на самом главном.
Если же говорить простыми словами, то OKR помогает добиваться целей. Сам Ларри Пейдж – сооснователь Google говорил: “OKR повысил наш рост в 10 раз, причем не единожды. Благодаря им наша безумная цель – “Организовать всю имеющуюся в мире информацию” стала достижимой”.
Кто использует OKR?
В настоящее время наблюдается бум на внедрение и использование OKR. Любая серьезная компания, причем не только айтишная, применяет эту методологию хотя бы на каком-то уровне управления, например: BMW, Netflix, Samsung, Twitter. Из российских компаний это Avito, Wrike, Циан, Газпромнефть, но тут нужно отметить, что это скорее отдельные внедрения, когда не полностью вся компания перешла на OKR, а какая-то ее часть.
Таким образом, сейчас использование OKR является большим HR-брендом, и если компания не заявляет, что она внедрила там где-то OKR, это уже скорее минус для нее, вследствие чего все стараются хотя бы сказать о том, что OKR у них есть, даже если это только начало пути.
В целом же OKR подойдет любой компании:
Таким образом, сейчас использование OKR является большим HR-брендом, и если компания не заявляет, что она внедрила там где-то OKR, это уже скорее минус для нее, вследствие чего все стараются хотя бы сказать о том, что OKR у них есть, даже если это только начало пути.
В целом же OKR подойдет любой компании:
- для небольшого стартапа, где необходимо, чтобы команда двигалась в едином направлении, и где осознанное целеполагание будет для инвесторов сигналом о том, что компания понимает, что нужно сделать для достижения поставленной цели и получения запланированных результатов;
- для средних компаний, развивающимся и растущим, OKR поможет командам синхронизироваться как вертикально, так и горизонтально;
Основные циклы планирования и контроля OKR
Применение OKR подразумевает использование циклов планирования и контроля, которые могут быть разными по продолжительности.
Часто OKR планируется на год, но этот цикл будет скорее вспомогательным для квартала. Как правило, все OKR в основном живут на квартальных, реже на месячных циклах. Месячные циклы настолько быстрые, что не все к ним могут быть готовы, на практике после недолгого использования месячных циклов часто возвращаются к квартальным.
На неготовность указывает то, что не всегда получается выдавать серьезные измеримые результаты в короткий период. Поясняем: при планировании предполагается создание каких-то ценностей в цикле и достижение метрик. Это значит, что мы за три недели должны успевать делать какие-то серьезные либо продукты, либо какие-то внедрения, то есть действия, которые уже нужно замерять, чтобы понять, что мы получили на выходе. Но в среднем основные инициативы идут месяц-два и результат мы уже замеряем между вторым и третьим месяцем, что приводит к использованию в конечном счете более длинного цикла.
Циклы контроля у года и квартала: год контролируется квартально, а квартал контролируется раз в неделю. Если вы работаете по SCRUM, то можно раз в две недели, но точно не реже.
При определении циклов контроля и планирования важно понимать соотношение системы управления организации и OKR.
В организации есть обычно 4 уровня:
У них у всех разный горизонт планирования и разный горизонт контроля. Вверху у нас обычно находится стратегическое управление: миссия, видение, стратегия. Дальше как правило идет NSM (North Star Metric), портфельное управление, где условно можно было бы вставить также и KPI. После чего уже идут проекты, продукты и процессы, и в самом конце - задачи.
Если посмотреть на систему управления в разрезе OKR, то годовой OKR ложится в тактическое управление, а уже квартальный OKR – это своеобразный конкурент проектного управления, поскольку он уже на оперативной основе: раз в квартал – это уже достаточно частая работа. Но все таки OKR и проектное управление - это про разное.
Часто OKR планируется на год, но этот цикл будет скорее вспомогательным для квартала. Как правило, все OKR в основном живут на квартальных, реже на месячных циклах. Месячные циклы настолько быстрые, что не все к ним могут быть готовы, на практике после недолгого использования месячных циклов часто возвращаются к квартальным.
На неготовность указывает то, что не всегда получается выдавать серьезные измеримые результаты в короткий период. Поясняем: при планировании предполагается создание каких-то ценностей в цикле и достижение метрик. Это значит, что мы за три недели должны успевать делать какие-то серьезные либо продукты, либо какие-то внедрения, то есть действия, которые уже нужно замерять, чтобы понять, что мы получили на выходе. Но в среднем основные инициативы идут месяц-два и результат мы уже замеряем между вторым и третьим месяцем, что приводит к использованию в конечном счете более длинного цикла.
Циклы контроля у года и квартала: год контролируется квартально, а квартал контролируется раз в неделю. Если вы работаете по SCRUM, то можно раз в две недели, но точно не реже.
При определении циклов контроля и планирования важно понимать соотношение системы управления организации и OKR.
В организации есть обычно 4 уровня:
- стратегический
- тактический
- оперативный
- операционный
У них у всех разный горизонт планирования и разный горизонт контроля. Вверху у нас обычно находится стратегическое управление: миссия, видение, стратегия. Дальше как правило идет NSM (North Star Metric), портфельное управление, где условно можно было бы вставить также и KPI. После чего уже идут проекты, продукты и процессы, и в самом конце - задачи.
Если посмотреть на систему управления в разрезе OKR, то годовой OKR ложится в тактическое управление, а уже квартальный OKR – это своеобразный конкурент проектного управления, поскольку он уже на оперативной основе: раз в квартал – это уже достаточно частая работа. Но все таки OKR и проектное управление - это про разное.
Как правильно формулировать цели
Об этом явно нигде не сказано, ни в книжках, ни в других источниках, каждый решает по-своему, как понимает. У нас на данный момент исходя из опыта сложилось свое видение того, как это делать, о чем и расскажем далее на небольшом примере.
Выберете, какая цель больше замотивирует?
Верного ответа нет. Это реальные цели, такие цели есть и статистика говорит, что выбор в среднем составляет 65/35 (65 - быть здоровым, 35 - пробежать марафон). Кто постарше – выбирают быть здоровым, кто моложе – пробежать марафон, но в целом баланс соблюдается.
Итак, какую цель ставить? Они обе, казалось бы, примерно про одно и то же. В этом случае нужно ответить себе на вопрос: какую цель из этих лучше условно формулировать? И выбрать ту, которую проще определить.
Рассмотрим подробнее, что влияет на формулирование цели.
Цель зависит от архетипа человека (внутренней мотивации). Тот, кто больше “герой”, выбирает пробежать марафон.
Тема архетипов пошла еще от Юнга, но потом ее привели к теме бренда – почему мы выбираем те или иные продукты, то есть чем обусловлен наш выбор. Получается достаточно странно: люди не выбирают между MACом и DELLом, кто маководы – выбирают между MacBook Pro или MacBook Air, то есть речи о выборе DELL вообще не ведется: они привержены бренду, они привержены некоторому внутреннему архетипу, который сочетается с эти брендом.
Выберете, какая цель больше замотивирует?
- Пробежать марафон
- Быть здоровым
Верного ответа нет. Это реальные цели, такие цели есть и статистика говорит, что выбор в среднем составляет 65/35 (65 - быть здоровым, 35 - пробежать марафон). Кто постарше – выбирают быть здоровым, кто моложе – пробежать марафон, но в целом баланс соблюдается.
Итак, какую цель ставить? Они обе, казалось бы, примерно про одно и то же. В этом случае нужно ответить себе на вопрос: какую цель из этих лучше условно формулировать? И выбрать ту, которую проще определить.
Рассмотрим подробнее, что влияет на формулирование цели.
Цель зависит от архетипа человека (внутренней мотивации). Тот, кто больше “герой”, выбирает пробежать марафон.
Тема архетипов пошла еще от Юнга, но потом ее привели к теме бренда – почему мы выбираем те или иные продукты, то есть чем обусловлен наш выбор. Получается достаточно странно: люди не выбирают между MACом и DELLом, кто маководы – выбирают между MacBook Pro или MacBook Air, то есть речи о выборе DELL вообще не ведется: они привержены бренду, они привержены некоторому внутреннему архетипу, который сочетается с эти брендом.
Всего выделяется 12 таких архетипов, 4 разных сектора: свобода, эго, социум и порядок. Надо заметить, что с нашим возрастом эти архетипы меняются. Есть начинающий архетип, например в эго это герой, потом становится бунтарем, затем становится магом (визионером). И так в принципе везде и во всем.
Мы эти архетипы меняем. От этих архетипов зависят те бренды, которые мы выбираем, например архетип героя – Adidas, Nike, Red Bull. Бунтарь – Harley-Davidson. Apple вначале тоже был бунтарем – помните, “Думай иначе”? Потом уже больше визионером.
Эти внутренние архетипы сильно на нас влияют. От этого зависит отношение в том числе и к спорту. Поэтому, когда вы формулируете цели, это нормально, что цели будут идти от внутренней мотивации. Если ваши сотрудники меняют цель, которую вы поставили, но метрики оставляют те же, это тоже абсолютно нормально. Не надо людей заставлять делать цели только потому, что у вас свой Vision. Менять цели – это нормально и правильно, когда вы их каскадируете на уровень команды, на уровень отдельных сотрудников.
Цель зависит от капитала (пользы). Мы приобретаем разные капиталы с целью пробежать марафон и с целью быть здоровым.
Выделяют девять капиталов, и все они важны.
Капиталы:
- деньги, вещи;
- связи;
- здоровье;
- статус, репутация;
- должность;
- власть, влияние;
- навыки;
- культура, опыт;
- время.
Надо понимать, когда мы ставим цель, то в том числе заранее прокручиваем, какие капиталы мы получим. Например, для цели пробежать марафон капиталом будет: здоровье+, статус, навыки, опыт, связи, а для быть здоровым – здоровье++, навыки, опыт, связи, но нет такого четкого статуса, как когда мы пробегаем марафон. Поэтому важность такого капитала как “статус” тоже влияет на определение цели, она конкурирует во второй цели со здоровьем++, т.к. в “Быть здоровым” больше здоровья и этого капитала.
В основе мотивации лежат польза и капитал, которые мы получаем, причем в первую очередь те, которые мы редко транслируем официально. Это наша же внутренняя тема и мы подсознательно многие вещи, связанные с этим капиталом, оцениваем и мгновенно понимаем, хорошо это или плохо.
Третье от чего зависит цель, это амбиции, сроки и мода.
Мы эти архетипы меняем. От этих архетипов зависят те бренды, которые мы выбираем, например архетип героя – Adidas, Nike, Red Bull. Бунтарь – Harley-Davidson. Apple вначале тоже был бунтарем – помните, “Думай иначе”? Потом уже больше визионером.
Эти внутренние архетипы сильно на нас влияют. От этого зависит отношение в том числе и к спорту. Поэтому, когда вы формулируете цели, это нормально, что цели будут идти от внутренней мотивации. Если ваши сотрудники меняют цель, которую вы поставили, но метрики оставляют те же, это тоже абсолютно нормально. Не надо людей заставлять делать цели только потому, что у вас свой Vision. Менять цели – это нормально и правильно, когда вы их каскадируете на уровень команды, на уровень отдельных сотрудников.
Цель зависит от капитала (пользы). Мы приобретаем разные капиталы с целью пробежать марафон и с целью быть здоровым.
Выделяют девять капиталов, и все они важны.
Капиталы:
- деньги, вещи;
- связи;
- здоровье;
- статус, репутация;
- должность;
- власть, влияние;
- навыки;
- культура, опыт;
- время.
Надо понимать, когда мы ставим цель, то в том числе заранее прокручиваем, какие капиталы мы получим. Например, для цели пробежать марафон капиталом будет: здоровье+, статус, навыки, опыт, связи, а для быть здоровым – здоровье++, навыки, опыт, связи, но нет такого четкого статуса, как когда мы пробегаем марафон. Поэтому важность такого капитала как “статус” тоже влияет на определение цели, она конкурирует во второй цели со здоровьем++, т.к. в “Быть здоровым” больше здоровья и этого капитала.
В основе мотивации лежат польза и капитал, которые мы получаем, причем в первую очередь те, которые мы редко транслируем официально. Это наша же внутренняя тема и мы подсознательно многие вещи, связанные с этим капиталом, оцениваем и мгновенно понимаем, хорошо это или плохо.
Третье от чего зависит цель, это амбиции, сроки и мода.
Пробежать марафон – может быть всего лишь частью более амбициозной цели – Стать Iron Man. Менее амбициозной целью может быть пробежать полумарафон.
Конечный выбор цели зависит от наших амбиций, от того, что нам важно в итоге получить. При этом марафон можно пробежать за определенное количество времени – 3 часа например, или вообще пройти пешком, и это будут разные цели, разные амбиции, поэтому каждая цель зависит также от амбиций и сроков.
Еще одна вещь, которая важна – это мода, она на самом деле очень сильно влияет на постановку цели. В чем это выражается? Люди берутся за проекты, которые более модные в том числе, если у нас есть ИИ, тот же NFT, любые современные трендовые темы, то поставить цель в этой области большинству более перспективно и интересно, нежели просто там заняться какой-то автоматизацией или сделать фичу “N”. Мотивирует то, что является модным, то, что в тренде, и формулировка тоже от этого сильно зависит.
Если раньше была модной автоматизация, то сейчас уже везде звучит “цифровизация”, неважно, что это разные вообще понятия, но под цифровизацией сейчас понимается часто та же самая автоматизация. Поэтому есть зависимость цели от моды и это абсолютно нормально. Важно, чтобы это мотивировало, а не просто была какая-то абстрактная цель, которая не будет цеплять.
Цель может быть в виде действия или ценности. Пробежать марафон – действие, быть здоровым – это ценность. Формула для первого – “создать, запустить, внедрить”, Для второго – “стать, увеличить, выйти на”. Обычно про действие и ценность говорят с точки зрения ключевых результатов, но это абсолютно точно так же работает и для определения целей. Цель можно сформулировать так и так.
Но эта тема не так проста, как кажется, ею занимались достаточно давно, и на данный момент существует уже немало исследований, вот часть из них:
1. Иерархия целей (Цели “Сделать” и цели “Быть” Уильяма Пауэрса).
2. Стандарт Managing Successful Programmes (Output, Business Change, Outcome, Benefit, Strategic Objective).
3. Kellogg model (Inputs, Activities, Output, Outcome, Impact).
4. JTBD (Действия против Прогресса – Ульвик против Кристенсена, Моэсты и Клемента).
5. Действия и Ценности в OKR (Фелипе Кастро “OKR для начинающих”).
Чтобы спроектировать цепочку по методологии MSP, ответим на вопрос: ценность – это только быть здоровым?
Вот вся цепочка, связанная с марафоном:
Ценность там, где есть приращение капитала (пользы) и она всегда нарастает:
Конечный выбор цели зависит от наших амбиций, от того, что нам важно в итоге получить. При этом марафон можно пробежать за определенное количество времени – 3 часа например, или вообще пройти пешком, и это будут разные цели, разные амбиции, поэтому каждая цель зависит также от амбиций и сроков.
Еще одна вещь, которая важна – это мода, она на самом деле очень сильно влияет на постановку цели. В чем это выражается? Люди берутся за проекты, которые более модные в том числе, если у нас есть ИИ, тот же NFT, любые современные трендовые темы, то поставить цель в этой области большинству более перспективно и интересно, нежели просто там заняться какой-то автоматизацией или сделать фичу “N”. Мотивирует то, что является модным, то, что в тренде, и формулировка тоже от этого сильно зависит.
Если раньше была модной автоматизация, то сейчас уже везде звучит “цифровизация”, неважно, что это разные вообще понятия, но под цифровизацией сейчас понимается часто та же самая автоматизация. Поэтому есть зависимость цели от моды и это абсолютно нормально. Важно, чтобы это мотивировало, а не просто была какая-то абстрактная цель, которая не будет цеплять.
Цель может быть в виде действия или ценности. Пробежать марафон – действие, быть здоровым – это ценность. Формула для первого – “создать, запустить, внедрить”, Для второго – “стать, увеличить, выйти на”. Обычно про действие и ценность говорят с точки зрения ключевых результатов, но это абсолютно точно так же работает и для определения целей. Цель можно сформулировать так и так.
Но эта тема не так проста, как кажется, ею занимались достаточно давно, и на данный момент существует уже немало исследований, вот часть из них:
1. Иерархия целей (Цели “Сделать” и цели “Быть” Уильяма Пауэрса).
2. Стандарт Managing Successful Programmes (Output, Business Change, Outcome, Benefit, Strategic Objective).
3. Kellogg model (Inputs, Activities, Output, Outcome, Impact).
4. JTBD (Действия против Прогресса – Ульвик против Кристенсена, Моэсты и Клемента).
5. Действия и Ценности в OKR (Фелипе Кастро “OKR для начинающих”).
Чтобы спроектировать цепочку по методологии MSP, ответим на вопрос: ценность – это только быть здоровым?
Вот вся цепочка, связанная с марафоном:
- купить все для бега и начать бегать;
- регулярно бегать квартал;
- пробежать марафон;
- регулярно заниматься спортом;
- быть здоровым.
Ценность там, где есть приращение капитала (пользы) и она всегда нарастает:
В каждом пункте действия появляется какая-то новая ценность, каждое действие уже подразумевает за собой какую-то ценность, которая нам нужна. Поэтому нет ничего плохого в том, когда мы формулируем цели в виде действий, это тоже абсолютно нормально, ставить цель в виде действия, показываем на примере продукта:
Если при постановке цели для компании и далее для сотрудника не будет совпадать выбранный архетип с архетипом сотрудника, то это тоже нормально. В этом случае можно изменить цель для сотрудника под его архетип с использованием тех же метрик, что есть наверху - для компании, но цель переименовать в ту, которая ему ближе. При каскадировании цели вниз ее можно и нужно адаптировать под определенный уровень.
В OKR меняется сам тип мотивации.
Есть три типа мотивации 1.0, 2.0, 3.0. 1.0 – мотивация выживания, когда нам надо что-то кушать или где-то жить, мы будем работать за любые деньги, несмотря на все остальное. Но когда у нас первый слой пирамиды Маслоу уже поднялся, физиологические потребности и потребность в безопасности уже закрыты, возникает вопрос, как же нам мотивироваться на какие-то свершения? Тогда обычно применяют KPI систему, она же - мотивация 2.0. Если сделал что-то – дадут пряник, если не сделал, накажут кнутом. Поэтому более рабочим механизмом для мотивации человека, который уже чего-то добился, является мотивация 3.0. Это уже про внутреннюю мотивацию. Когда мы хотим что-то сделать исходя из внутреннего ощущения.
Дэниэл Пинк в своем бестселлере “Что на самом деле нас мотивирует?” выделяет три драйвера, которые нам нужны для внутренней мотивации:
1 - суперцель. Нам нужен какой-то челлендж, который нас будет драйвить.
2 - мастерство. Мы все хотим, чтобы нас признавали, считали экспертами, мастерами своего дела.
3 - автономия и самоорганизация. Мы не хотим, чтобы нам давали поручения и все время говорили бы, что нам делать, мы хотим сами управлять своей жизнью и сами все это решать.
С точки зрения OKR – суперцель и есть тот самый челлендж, когда мы ставим цели в новом формате, и автономия – мы ставим их снизу вверх, то есть все формулируется самим сотрудником, а не как в KPI, сверху вниз - от руководства к рядовым сотрудникам.
В OKR меняется сам тип мотивации.
Есть три типа мотивации 1.0, 2.0, 3.0. 1.0 – мотивация выживания, когда нам надо что-то кушать или где-то жить, мы будем работать за любые деньги, несмотря на все остальное. Но когда у нас первый слой пирамиды Маслоу уже поднялся, физиологические потребности и потребность в безопасности уже закрыты, возникает вопрос, как же нам мотивироваться на какие-то свершения? Тогда обычно применяют KPI систему, она же - мотивация 2.0. Если сделал что-то – дадут пряник, если не сделал, накажут кнутом. Поэтому более рабочим механизмом для мотивации человека, который уже чего-то добился, является мотивация 3.0. Это уже про внутреннюю мотивацию. Когда мы хотим что-то сделать исходя из внутреннего ощущения.
Дэниэл Пинк в своем бестселлере “Что на самом деле нас мотивирует?” выделяет три драйвера, которые нам нужны для внутренней мотивации:
1 - суперцель. Нам нужен какой-то челлендж, который нас будет драйвить.
2 - мастерство. Мы все хотим, чтобы нас признавали, считали экспертами, мастерами своего дела.
3 - автономия и самоорганизация. Мы не хотим, чтобы нам давали поручения и все время говорили бы, что нам делать, мы хотим сами управлять своей жизнью и сами все это решать.
С точки зрения OKR – суперцель и есть тот самый челлендж, когда мы ставим цели в новом формате, и автономия – мы ставим их снизу вверх, то есть все формулируется самим сотрудником, а не как в KPI, сверху вниз - от руководства к рядовым сотрудникам.
OKR и KPI
Важно понимать, что OKR и KPI могут успешно сочетаться и сосуществовать. Ошибочно считать, что если ввели OKR, то KPI сразу нет, это неправильно. KPI остаются, но у них теперь другая роль – удержание планки, или инерционный рост. Таким образом, если мы не хотим каких-то амбиций или прыжков, то применяем KPI, а OKR – когда нужен прорыв.
KPI и OKR могут вообще одинаково называться, но KPI при этом просто обозначает текущий план, для OKR цифра будет другая, с вызовом, с челленджем. Например, чтобы поставить рекорд по выручке, формулируем не “Сделать 10 условных миллионов”, а “Сделать сразу 20 миллионов”. Тогда уже это будет мотивировать придумать действия, которые помогут получить нужный результат.
Полные, качественно составленные OKR, как и KPI, должны умещаться на одном экране. Очень часто компании неправильно это делают, из-за чего приходится перемещаться, ползать, искать нужную информацию. Все должно занимать один экран: OKR компании, OKR команды, OKR отдельного человека - когда все четко изложено, то хорошо видна цельная картина.
На оперативных обзорах это хорошо помогает. Так как KPI идут сразу за OKR, то можно сначала пройти по OKR и дойти до KPI в случае, если что там что-то “красное”. KPI позволяют управлять по-другому, это управление называется “по отклонениям”, то есть мы обращаемся к ним тогда, когда видим явно какие-то разрывы, относительно того, что мы ждали и фактическим результатом.
Применяя одновременно KPI и OKR важно не забывать об их принципиальных различиях.
KPI и OKR могут вообще одинаково называться, но KPI при этом просто обозначает текущий план, для OKR цифра будет другая, с вызовом, с челленджем. Например, чтобы поставить рекорд по выручке, формулируем не “Сделать 10 условных миллионов”, а “Сделать сразу 20 миллионов”. Тогда уже это будет мотивировать придумать действия, которые помогут получить нужный результат.
Полные, качественно составленные OKR, как и KPI, должны умещаться на одном экране. Очень часто компании неправильно это делают, из-за чего приходится перемещаться, ползать, искать нужную информацию. Все должно занимать один экран: OKR компании, OKR команды, OKR отдельного человека - когда все четко изложено, то хорошо видна цельная картина.
На оперативных обзорах это хорошо помогает. Так как KPI идут сразу за OKR, то можно сначала пройти по OKR и дойти до KPI в случае, если что там что-то “красное”. KPI позволяют управлять по-другому, это управление называется “по отклонениям”, то есть мы обращаемся к ним тогда, когда видим явно какие-то разрывы, относительно того, что мы ждали и фактическим результатом.
Применяя одновременно KPI и OKR важно не забывать об их принципиальных различиях.
Отличия, плюсы и минусы разных подходов
Напомним, что OKR / Objectives and Key Results (Цели и Ключевые результаты) — это метод, который позволяет определять, ставить, синхронизировать и отслеживать самые важные цели и результаты команд, компании и их участников.
KPI / Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — это метод, с помощью которого можно устанавливать и измерять числовые показатели деятельности, помогающие оценивать степень выполнения проектов, продуктивность организации и ее участников.
На основе определений сразу сложно увидеть разницу между OKR и KPI. Главное отличие заключается в том, что Objectives & Key Results применяются при управлении изменениями и инновациями (change and disrupt), а KPI — при управлении процессами (run). Проще говоря, первый планирует и измеряет челленджи, а второй — текущую деятельность по проектам.
OKR - это про амбиции, вызов, челлендж и как итог - прорыв. Любые существенные изменения приводят к новой ступени развития и прогрессу, будь то разработка новых проектов и продуктов или создание инструментов в маркетинге и продажах.
KPI - это про инерционный рост, или удержание планки, которую мы себе поставили, они предназначены для планирования и измерения работы, которая делается постоянно, например, сколько должно быть продаж за месяц / год / квартал, сколько подписчиков пришло в соцсети, какое среднее время обслуживания клиента. Теоретически можно использовать KPI и для работы с челленджами, но это будет нерационально.
В OKR важен фокус: нельзя пытаться достигать всего и сразу, т.к. очень мало преобразований можно провести с учетом ограничения ресурсов, внимания и времени. Поэтому важно соблюдать принцип: 3 - 5 целей и 3 - 5 ключевых результатов для одной цели. Цели – лаконичные и четкие, ключевые результаты тоже можно разбивать на результат и ценность. Это заставляет фокусироваться на самом главном и не распылять ресурсы.
KPI, как правило, появляются при выстраивании иерархии всех показателей организации и поэтому их бывает много, т.к. важно понимать, от чего зависит эффективность верхнего уровня, следующего уровня и так далее. Ограничений по количеству обычно нет, как и нет фокуса на прорыв.
Из амбициозности и фокуса следует еще одно интересное правило: OKR, выполненные на 70% – это круто. Амбиции – это про вызов, это то, что трудно выполнить и непросто достичь. Если выполняешь сверх 70% OKR, значит, был недостаточно амбициозен, когда ставил цели. Если сильно меньше, значит, переоценил свои возможности. 70% – это эмпирические цифры, они пришли из практики и закрепились как норма, ориентир при оценке. Но в жизни бывает по-разному, ведь цели – это часто не про здравый смысл, и совсем не про математику, это про мотивацию и про желание что-то изменить, а не про жесткую технократичность.
Чтобы OKR были действительно прорывными и достигали 70%, их нельзя привязывать к бонусной системе. Иначе все будут стремиться к получению нужной цифры, а не к достижению поставленных целей, что недопустимо.
Очень часто ключевые показатели связаны с вознаграждениями: в том числе зарплата может состоять из фиксированный платы и бонусной части, полагающейся на оценку этих показателей. При таком раскладе руководство может оценить реальные видимые достижения и на основании этого выплатить зарплату, а сотрудники, соответственно, могут влиять на этот процесс. Однако никто не захочет привязывать свою зарплату к чему-то неопределенному, к тому, на что сложно повлиять и что требует много усилий. А мотивация и прорывы – это как раз из области неясного и неопределенного, исходя из чего мы видим, что вознаграждения и OKR несовместимы.
KPI необходимы для удержания и четкого выполнения какой-то процессной метрики. KPI часто занижают, причем занижать может как руководитель, так и сам сотрудник. В конечном итоге, как правило, KPI утверждают ненамного выше прошлых показателей, так выгодно самому сотруднику, но следствием этого является то, что все большие компании “пролетают” из-за этого момента. KPI легко взламывается, и все крупные компании от этого страдают, а именно от снижения и договоренности поддержки KPI на приемлемом уровне.
KPI / Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — это метод, с помощью которого можно устанавливать и измерять числовые показатели деятельности, помогающие оценивать степень выполнения проектов, продуктивность организации и ее участников.
На основе определений сразу сложно увидеть разницу между OKR и KPI. Главное отличие заключается в том, что Objectives & Key Results применяются при управлении изменениями и инновациями (change and disrupt), а KPI — при управлении процессами (run). Проще говоря, первый планирует и измеряет челленджи, а второй — текущую деятельность по проектам.
OKR - это про амбиции, вызов, челлендж и как итог - прорыв. Любые существенные изменения приводят к новой ступени развития и прогрессу, будь то разработка новых проектов и продуктов или создание инструментов в маркетинге и продажах.
KPI - это про инерционный рост, или удержание планки, которую мы себе поставили, они предназначены для планирования и измерения работы, которая делается постоянно, например, сколько должно быть продаж за месяц / год / квартал, сколько подписчиков пришло в соцсети, какое среднее время обслуживания клиента. Теоретически можно использовать KPI и для работы с челленджами, но это будет нерационально.
В OKR важен фокус: нельзя пытаться достигать всего и сразу, т.к. очень мало преобразований можно провести с учетом ограничения ресурсов, внимания и времени. Поэтому важно соблюдать принцип: 3 - 5 целей и 3 - 5 ключевых результатов для одной цели. Цели – лаконичные и четкие, ключевые результаты тоже можно разбивать на результат и ценность. Это заставляет фокусироваться на самом главном и не распылять ресурсы.
KPI, как правило, появляются при выстраивании иерархии всех показателей организации и поэтому их бывает много, т.к. важно понимать, от чего зависит эффективность верхнего уровня, следующего уровня и так далее. Ограничений по количеству обычно нет, как и нет фокуса на прорыв.
Из амбициозности и фокуса следует еще одно интересное правило: OKR, выполненные на 70% – это круто. Амбиции – это про вызов, это то, что трудно выполнить и непросто достичь. Если выполняешь сверх 70% OKR, значит, был недостаточно амбициозен, когда ставил цели. Если сильно меньше, значит, переоценил свои возможности. 70% – это эмпирические цифры, они пришли из практики и закрепились как норма, ориентир при оценке. Но в жизни бывает по-разному, ведь цели – это часто не про здравый смысл, и совсем не про математику, это про мотивацию и про желание что-то изменить, а не про жесткую технократичность.
Чтобы OKR были действительно прорывными и достигали 70%, их нельзя привязывать к бонусной системе. Иначе все будут стремиться к получению нужной цифры, а не к достижению поставленных целей, что недопустимо.
Очень часто ключевые показатели связаны с вознаграждениями: в том числе зарплата может состоять из фиксированный платы и бонусной части, полагающейся на оценку этих показателей. При таком раскладе руководство может оценить реальные видимые достижения и на основании этого выплатить зарплату, а сотрудники, соответственно, могут влиять на этот процесс. Однако никто не захочет привязывать свою зарплату к чему-то неопределенному, к тому, на что сложно повлиять и что требует много усилий. А мотивация и прорывы – это как раз из области неясного и неопределенного, исходя из чего мы видим, что вознаграждения и OKR несовместимы.
KPI необходимы для удержания и четкого выполнения какой-то процессной метрики. KPI часто занижают, причем занижать может как руководитель, так и сам сотрудник. В конечном итоге, как правило, KPI утверждают ненамного выше прошлых показателей, так выгодно самому сотруднику, но следствием этого является то, что все большие компании “пролетают” из-за этого момента. KPI легко взламывается, и все крупные компании от этого страдают, а именно от снижения и договоренности поддержки KPI на приемлемом уровне.
OKR-факт относительно KPI-факта значительно выше. Если OKR привязать к зарплате, то все начнут его тоже занижать. При использовании OKR можно премировать по итогам, но оценка тут будет весьма субъективна, без конкретных цифр. Однако, такая субъективная система сработает лучше, чем привязка к бонусам, потому что будет эффект, как в компьютерных играх: точный результат, сколько ты получишь - неизвестен, может быть как много, так и мало, но ты будешь стараться, чтобы увеличить шанс на максимальный результат. KPI же рушит такую систему – и в этом его минус. Суперрезультат невозможен там, где KPI.
При использовании KPI часто возникает вопрос: нужно ли сотрудникам видеть KPI руководства, компании и остальных сотрудников? Как правило, такие системы закрытые. Что дает закрытость? Многие работают не над тем, что нужно компании и дублируют друг друга. Появляются интриги, отговорки, подозрения. Сотрудникам снизу не приходят неожиданные идеи для решения проблем сверху.
Система OKR – наоборот, открытая и прозрачная. Все OKR открыты всем сотрудникам, которые могут предлагать OKR, направленные прямо на выполнение OKR компании.
OKR должны быть в общем доступе внутри компании, чтобы можно было видеть не только свои задачи, но и задачи всех участников команды, включая руководителей и организацию в целом. Таким образом складывается понимание того, какие личные цели перекликаются с общими целями команды / организации, а также осознание того, как нужно их достигать. Это дает возможность синхронизировать работу сотрудников и подразделений с OKR и стратегией, тогда все становится объективным и прозрачным: устраняется дублирование задач, которое часто встречается в работе крупных компаний.
Обязательно нужно установить периодичность сессий мониторинга, например, раз в неделю. Это поможет быстро среагировать на меняющиеся внешние и внутренние факторы, что-то исправить, ускорить и в конце концов достичь успеха.
KPI же каскадируются, и каждый уровень получает свои показатели и ориентируется только на них, без связи с общими целями. В этом случае всегда есть риск, что нижние показатели уже вовсе не соответствуют целям компании.
OKR устанавливает сам сотрудник таким образом, чтобы одновременно добиваться личных целей и удовлетворять интересы стратегии компании, в то время как KPI устанавливаются руководством, чтобы контролировать рабочий процесс всех участников компании.
OKR в этом плане гибкие, они позволяют перескакивать иерархию и планировать результаты, которые могут влиять сразу на цели самого верхнего уровня. В этом заключается новизна методологии – она позволяет объединить подходы планирования сверху-вниз (от руководства) и снизу-вверх (от сотрудников). И есть даже оптимальная цифра – 50 задач появляются от интересов компании, а 50 – от понимания сотрудником своих возможностей.
А сколько времени уходит на создание и согласование KPI? Обычно квартал, это очень медленная скорость создания и изменения KPI. Из-за этого никакой гибкости, никто не хочет корректировать KPI, потому что снова придется пересогласовывать целый квартал. Плохое горизонтальное взаимодействие в компании, так как система KP иерархичная, появляются функциональные колодцы.
Мониторинг KPI проводят обычно раз в месяц, но бывает и раз в год. Тогда в таких компаниях KPI отстают, живут отдельно от ритма компании и их не помнят. То есть на оперативках не разбираются KPI, это не способствует тому, чтобы жить по этим KPI. Как следствие – идет расхождение реальной жизни компании и KPI, там нет стратегии в том числе.
Квартальный же OKR мониторят еженедельно на оперативках, на одном экране есть цель и ее ключевые результаты с выполнением и движением этого выполнения. Обсуждается только то, что изменилось, или то, что должно было измениться, но не изменилось.
Что дает такой мониторинг: все готовятся ко встрече и обсуждению, знают, что нужно будет всем рассказать о том, как ты продвинулся в своем личном челлендже, а это уже некоторая социальная ответственность, мотивирующая сделать хоть что-то, чтобы изменения были не по нулям. И это в свою очередь позволяет сдвинуть факт выполнения OKR вверх относительно факта выполнения OKR без мониторинга.
Поэтому важно соблюдение:
Это все можно изменить с помощью OKR:
- синхронное создание и согласование OKR, а не иерархичное через все уровни;
- 50/50 сочетание целей сверху-вниз и снизу-вверх у сотрудников;
- есть вертикальная синхронизация команды с руководством или команды с сотрудником;
- есть горизонтальная синхронизация между подразделениями.
Система OKR – наоборот, открытая и прозрачная. Все OKR открыты всем сотрудникам, которые могут предлагать OKR, направленные прямо на выполнение OKR компании.
OKR должны быть в общем доступе внутри компании, чтобы можно было видеть не только свои задачи, но и задачи всех участников команды, включая руководителей и организацию в целом. Таким образом складывается понимание того, какие личные цели перекликаются с общими целями команды / организации, а также осознание того, как нужно их достигать. Это дает возможность синхронизировать работу сотрудников и подразделений с OKR и стратегией, тогда все становится объективным и прозрачным: устраняется дублирование задач, которое часто встречается в работе крупных компаний.
Обязательно нужно установить периодичность сессий мониторинга, например, раз в неделю. Это поможет быстро среагировать на меняющиеся внешние и внутренние факторы, что-то исправить, ускорить и в конце концов достичь успеха.
KPI же каскадируются, и каждый уровень получает свои показатели и ориентируется только на них, без связи с общими целями. В этом случае всегда есть риск, что нижние показатели уже вовсе не соответствуют целям компании.
OKR устанавливает сам сотрудник таким образом, чтобы одновременно добиваться личных целей и удовлетворять интересы стратегии компании, в то время как KPI устанавливаются руководством, чтобы контролировать рабочий процесс всех участников компании.
OKR в этом плане гибкие, они позволяют перескакивать иерархию и планировать результаты, которые могут влиять сразу на цели самого верхнего уровня. В этом заключается новизна методологии – она позволяет объединить подходы планирования сверху-вниз (от руководства) и снизу-вверх (от сотрудников). И есть даже оптимальная цифра – 50 задач появляются от интересов компании, а 50 – от понимания сотрудником своих возможностей.
А сколько времени уходит на создание и согласование KPI? Обычно квартал, это очень медленная скорость создания и изменения KPI. Из-за этого никакой гибкости, никто не хочет корректировать KPI, потому что снова придется пересогласовывать целый квартал. Плохое горизонтальное взаимодействие в компании, так как система KP иерархичная, появляются функциональные колодцы.
Мониторинг KPI проводят обычно раз в месяц, но бывает и раз в год. Тогда в таких компаниях KPI отстают, живут отдельно от ритма компании и их не помнят. То есть на оперативках не разбираются KPI, это не способствует тому, чтобы жить по этим KPI. Как следствие – идет расхождение реальной жизни компании и KPI, там нет стратегии в том числе.
Квартальный же OKR мониторят еженедельно на оперативках, на одном экране есть цель и ее ключевые результаты с выполнением и движением этого выполнения. Обсуждается только то, что изменилось, или то, что должно было измениться, но не изменилось.
Что дает такой мониторинг: все готовятся ко встрече и обсуждению, знают, что нужно будет всем рассказать о том, как ты продвинулся в своем личном челлендже, а это уже некоторая социальная ответственность, мотивирующая сделать хоть что-то, чтобы изменения были не по нулям. И это в свою очередь позволяет сдвинуть факт выполнения OKR вверх относительно факта выполнения OKR без мониторинга.
Поэтому важно соблюдение:
- Еженедельного мониторинга OKR всеми участниками
- Встраивания OKR в оперативки и жизнь компании
- Усиления внимания к OKR благодаря ритму
Это все можно изменить с помощью OKR:
- синхронное создание и согласование OKR, а не иерархичное через все уровни;
- 50/50 сочетание целей сверху-вниз и снизу-вверх у сотрудников;
- есть вертикальная синхронизация команды с руководством или команды с сотрудником;
- есть горизонтальная синхронизация между подразделениями.
Сила OKR
Подведем итоги, и перечислим преимущества методологии OKR в управлении реализацией стратегии:
1. Фокус. 2-5 OKR на одном экране.
2. Амбиции. Мотивация к челленджам благодаря отделенности от зарплаты, 70% - это круто.
3. Вовлеченность. Формирование OKR как сверху-вниз, так снизу-вверх.
4. Открытость. Новые идеи благодаря открытости и прозрачности (все видят всё).
5. Гибкость. Горизонтальное взаимодействие и быстрые изменения стратегии благодаря уходу от жесткой иерархичности.
6. Мониторинг. Встраивание в жизнь компании благодаря еженедельному мониторингу на оперативках.
Все это позволяет осуществлять управление стратегией на принципиально ином уровне с использованием новых возможностей.
1. Фокус. 2-5 OKR на одном экране.
2. Амбиции. Мотивация к челленджам благодаря отделенности от зарплаты, 70% - это круто.
3. Вовлеченность. Формирование OKR как сверху-вниз, так снизу-вверх.
4. Открытость. Новые идеи благодаря открытости и прозрачности (все видят всё).
5. Гибкость. Горизонтальное взаимодействие и быстрые изменения стратегии благодаря уходу от жесткой иерархичности.
6. Мониторинг. Встраивание в жизнь компании благодаря еженедельному мониторингу на оперативках.
Все это позволяет осуществлять управление стратегией на принципиально ином уровне с использованием новых возможностей.
Статья подготовлена Андреем Бадиным, СЕО Product Lab, на основе экспертного выступления в Стратегической мастерской.
Чтобы не пропустить следующие статьи подписывайтесь на телеграм канал Стратегической мастерской https://t.me/product_advices
Приглашаем на курс СРО Стратег
Пройдите путь от наведения порядка в управлении продуктом, стратегического управления развитием и запуска новых продуктов, до управления портфелем и внедрения продуктового управления в компании
Подробнее о курсе: https://master-strategy.ru/intensiv
