Присказка. Если бы мир бизнеса можно было бы сопоставить с расами населяющими мир Толкиена, то мы бы сразу увидели три основных :
Ближе к делу. Не претендуя на истину в последней инстанции хочу поделится самым уместным инсайтом для серии).
За что люблю преподавание в нестандартной аудитории, так это за неожиданные инсайты, которые рождаются как бы сами собой, из казалось бы совсем мало значимых вопросов аудитории, коррекции старших товарищей и т.д.
На прошлой неделе случился “внезапный” модуль “Продуктовая стратегия” в Британке, который мне достался благодаря Андрею Пуртову и какому то невероятному стечению обстоятельств . С Андреем мы познакомились на StartegySense, моя мини обратная связь превратилась в кулуарный разговор на пару-тройку часов. В общем у него есть чему поучится ). Кстати половину инструментов которые он применяет и которым он обучает, даже я не очень пониманию. Ох и неприятно почувствовать себя в шкуре некоторых своих слушателей, но полезно )
Планы и задачи по-прежнему важны, но с ростом конкуренции и динамики на рынке у компаний и продуктов возрастает необходимость в стратегии, а не плане.
Переводя эту аналогию на реальные рыночные отношения, можно заметить, что в прошлом многие компании находились в монопольном положении римских легионов, и все упиралось в то, чтобы сформировать долгосрочный план (просчитать бюджет, прикинуть спрос, аккуратно сложить циферки поговорить о культуре, экономии и т.д.), но постоянно меняющийся рынок позволяет молодым, динамичным компаниями откусывать у них самые “лакомые” кусочки аудитории. С каждым днем внешний мир бросает предпринимателю множество вызовов (новые компании, новые продукты, новые технологии, изменения в законах и т.д.) – и в этих условиях действия для достижения целей становятся не очевидными, а детальный план с декомпозицией целей по SMART и вовсе невозможен. (Он устаревает раньше, чем Вы его успеваете согласовать внутри компании)
«Стратегия» с древнегреческого переводится как «искусство полководца». И возникла стратегия изначально именно как определенный набор правил, который помогал полководцам побеждать противников. О стратегии говорят все бизнесмены, политики, и каждый из нас. Если у Вас есть цель, Вы выстраиваете план для ее достижения. И, например, атавизм, до сих пор живущий в бизнесе, для стратегии звучит как “стратегическое планирование”.
Всегда ли нужна стратегия ?
На вопрос “как распилить входящий поток” отвечает даже не agile, а теория массового обслуживания. Все решения — это просто вариация на тему. Но если Вы — не исполнитель, и сами для себя являетесь источником целей, системы управления продуктивностью начинают хромать. Этот опыт привел меня к теме стратегии: не микро-стратегии “как достичь цель”, а процесса *стратегирования*, в результате которого появляется видение и стратегия его реализации, в виде необходимого и достаточного на данный момент времени комплекса целей. Когда нибудь я вернусь к первичной теме “Откуда берутся цели?” ))
Так что встречайте и комментируйте давно обещанную серию размышлений о стратегии по мотивам доклада на ProductCamp “Что такое стратегия ?“ ( видео для нетерпеливых).
Чтобы разобраться, почему у многих компаний, продуктов и людей стратегии нет и “ничего” (нормально живут), начнем с сути стратегии.
Отвечаю. У меня исторически сложилось, что самая эффективная рефлексия получается в нескольких случаях:
Продолжаем тему статьи «Антипатерны работы со стратегией».
4 февраля 2020 г
Что такое стратегия ?” (2019) Часть 1
Недавно Юрий Агеев (организатор конференции ProductSense, Peoplesense, StrategySense) и соавтор канала MakeSense задавал вопрос: “Как вы рефлексируете?”
А теперь — Сказка . Тема стратегии сплошь и рядом оккупирована эльфами (сам периодически чую эту заразу, даже в себе, хоть и причисляю себя к инженерам-системотехникам ). Поэтому для многих предпринимателей “гномов”, перед которыми встают вызовы требующие стратегических решений, весь этот эльфийский лепет, как визит к советскому стоматологу. А рано или поздно даже в успешном бизнесе что-то идет не так, а продавать нужно. Тема с прокачкой РОПов и продвигающий маркетинг, себя неизбежно исчерпывают, поэтому следующий логичный шаг в ответе на вопрос “Где брать деньги и как расти?” неизбежно упирается в продукт и связанные с ним решения. И хотя по всем “эльфийским” канонам вначале должна рождаться стратегия компании (миссия, видение, ценности и т.д.), созревающая на стратегию “гномья” компания идет в стратегию конкретных продуктов, потому что только продукты приносят компании реальные деньги и обладают конкурентными преимуществами ..
А какой ваш портрет успешного предпринимателя и почему сейчас “неожиданно” начала набирать популярность темы продуктовой стратегии ?
1. Когда общаюсь со студентами. Это одна из причин, почему я 11 лет не могу спрыгнуть с “иглы-хобби” под названием “Преподавание в HSE курса “Лидерство и управление командой”
2. Когда готовлю доклад для конференции. За 12 лет у меня накопилось около 60 докладов. И подготовка каждого из них — это особое удовольствие.
3. Когда беру свой собственный доклад и начинаю его раскладывать по полочкам, с учетом обратной связи, которую надавали благодарные и совсем не благодарные слушатели. Этот уровень рефлексии я “распробовал” только в этом году. Так был “распилен” уже опубликованный доклад “Антипаттерны работы со стратегией” ProductSense.
Доклад, как рефлексия, не всегда получается. Один из моих наиболее эпичных fail — когда после общения с Максимом Дорофеевым хотел раскопать проблему всех систем управления временем / задачами и т.д. Хотел понять, откуда в действительности берутся цели.
Стратегия тесно связана с поставленной целью. Но достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?
Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов (Легионы Юлия Цезаря насчитывали примерно по 3300—3600 человек), и вам надо взять деревню галлов (едва ли насчитывающую несколько сотен воинов), у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна; в этой ситуации достаточно просто составить и выполнить план из очевидных действий (можно ведь и не дойти до деревни).
Но! Если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспеть, то стратегия вам жизненно необходима.
Размышление на тему популярности стратегии продукта, или немного Fantasy вам в ленту )
1) Эльфы — Умные, Образованные, но, как правило, небогатые представители среднего класса, говорящие на Высоком эльфийском (Ценности, Миссия , Культура , Сложные инструменты) Часто встречаются среди HR, T&D (training & development) персонажей, руководителей функциональных отделов и т.д. Кто-то старается учить , но преимущественно носят в себе обиду за несправедливость и неправильность мира .. То ли в силу малочисленности, то ли по другим причинам, успешных предпринимателей построивших крупный бизнес я среди них не встречал …
2) Гномы — махровые практики, не гнушаются работы и любят практические задачи. Их характерные особенности состоят в том, что они знают главный вопрос — *Где деньги ?*. И при первых признаках эльфийской речи, начинают морщится и всячески стараются избежать встречь с эльфами ( Нужно сказать что их “любовь” взаимна .. ) Большинство известных мне крупных предпринимателей относятся именно к расе гномов. Некоторые странные и пытаются дружить с гномами, но … ( это отдельная история )
3) Люди — мечутся между одними и другими, одних слушают, на других работают … Предпринимательский успех встречается часто, как правило связан с некоторой крупной аферой и в первую очередь обусловлен кол-вом попыток, которые представители этой расы делают в направлении создании бизнеса …
Почему вывод нового продукта на рынок – это вызов?
Вы задумывались сколько продуктов ожидает успех ?
Если ранее многие потребности у человека были не удовлетворены, поэтому практически любой продукт, облегчающий жизнь, воспринимался рынком «на ура». То сейчас все основные потребности уже удовлетворены, и у потребителя почти всегда есть выбор между различными товарами, различных брендов.
Кстати интересный вопрос что такое успех продукта ?
Немного корпоративной статистики (Если у кого то есть свежие данные, буду благодарен):
BusinessWeek публиковала такую статистику: 96% всех инновационных продуктов или услуг, выводимых на рынок, не выполняет поставленных перед ними целей по ROI. ( ~1 из 20)
По данным HarvardBusinessReview из 60 тыс. новых продуктов, которые запускаются на рынок, 90% обречены на провал, несмотря на дорогостоящие маркетинговые исследования. ( ~1 из 10)
Ассоциация разработчиков новых продуктов и услуг США ProductDevelopment& ManagementAssociation говорит, что 8 из 10 NPD (new product development) проектов проваливаются. ( ~1 из 5)
Еще раз это не про стартапы а вполне взрослые запуски сопровождаемые Маркетинговыми исследованиями и т.д. По экспертным оценкам среди стартапов, работающих над одним продуктом, до рентабельности на рынке доходит лишь 1 из 1000 продуктов. Если рассмотреть продукты тех команд, которые прошли уже определенный отбор каким-либо акселератором, получили грантовые вливания, то среди их детищ 1 из 20 будет воспринят рынком, а остальных ожидает полное фиаско.
Таким образом вызов “на лицо”. И несмотря на то, что в современном каноническом управлении продуктами, стратегия продукта относительно новый артефакт, она является серьезной заявкой на успех как для нового продукта так и существующего. Ведь именно существующие продукты бомбардируют претенденты на трон успех )). Без стратегии новому продукту занять нишу , как и существующему сохранить свое положение, может помочь только удача или безграмотность атакующих или защищающихся.
В современных условиях на рынок выводится очень много идентичных продуктов, которые по задумке авторов должны захватить рынок, но, увы.. В разработке новых продуктов (NPD) одного — двух игроков ждет успех, а кто-то, и таких большинство, неизбежно потерпит поражение, или в лучшем случае выйдет на окупаемость. Основную долю дохода инновационного продукта получит лидер рынка, чуть-чуть второй игрок , остальные ничего …
Лирическое отступление. Как показывает опыт моделирования в стратегической игре “Поймать волну”, случайно образовавшийся лидер, не имеющий опыта развития продукта, предоставляет множество шансов остальным игрокам, и редко сохраняет лидерство, но это преимущественно стратегические ошибки, вытекающие из неправильной оценки успешного игрового опыта)
В подтверждение тезиса могу привести пример пример реальной компании, в которой 10 из 11 продуктов были рентабельными (11-й на момент аудита имел все шансы). С одной стороны, это был результат отличных стратегических решений на уровне компании, качества продуктового процесса и командной работы. С другой стороны такой высокий процент успешных продуктов говорит о том, что компания просто не делает рискованные ставки (Кстати новых единорогов этой компании создать не удалось).
Интересно увидеть Ваши мнения в комментариях! Пишите об известных Вам баталиях и эпических противостояниях, особенное если они публично описаны! (Мои основные кейсы под NDA ???? )
Продолжение в следующем месяце…
Для получения заметок в real-time подписывайтесь на канал в телеграмм или ставьте like на странице компании в Facebook
Если Вы истинный old-school или совсем new school и работаете только с почтой, подписывайтесь на рассылку ))
Следите за новыми обновлениями в нашем телеграмм-канале Product Adviser Stories
Подписка
Ссылки на доп. материалы
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи
Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:
Какие ещё значимые антипаттерны бывают
Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.
Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.
Вторая проблема с детальной стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).
Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.
Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.
До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.
Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает, что нужна стратегия? CEO или другой топ-менеджер придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.
Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия, что она есть.
Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.
Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.
Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации Фредерика Герцберга. Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.
Зачем нужна стратегия
Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — это комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.
Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.
У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:
Я увлекаюсь форсайтами и работой над стратегией около пяти лет и хочу поделиться некоторыми наблюдениями. Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.
Или как обнаружить имитацию стратегии?
Адаптированный текст доклада Дмитрия Безуглого на конференции ProductSense 2019 в Москве о типичных ошибках при разработке стратегии.
30 июля 2019 г
Антипаттерны построения стратегии
в компании
Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.
которые можно делать,
которые хочется делать,
которые нужны клиентам.
Читать
Цифровая трансформация - человек должен думать а машина работать
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи