Одно из главных качеств стратегии состоит в том, что работающая стратегия как документ — это только верхушка айсберга. Найденные решения и правильные выборы для успешной реализации требуют создания системы регулярной работы над формированием стратегических целей и управлением реализации стратегии.
Решение:
Серия из трех воркшопов по 4 часа с разбором ключевых процессов, необходимых для выстраивания работы со стратегией компании:
Создание хорошей стратегии требует постоянных усилий.
Как выстроить систему работы со стратегией в компании?
Успешная стратегия это не разовое усилие и не только конкретный артефакт.
30 октября 2019 г
Работающая стратегия компании
Для кого:
• Основателей компаний.

• Руководителей C-level, ответственных за формирование стратегии.

• CPO компании.
Зачем:
Вы столкнулись с проблемами в работе со стратегией компании:

• Высокая неопределенность рынка, проблема с фокусом и выбором направления развития.

• Высокая активность конкурентов на рынке.

• Задержки и прокрастинация руководителей, ответственных за формирование стратегии.

• Проблемы с реализацией стратегии.

• Компания выросла, и пора вовлекать функциональных руководителей в стратегические вопросы.

1. Процесс и артефакты формирования устойчивой стратегии.
1. Стратегические решения на уровне компании.
2. Зачем и как формировать команду управления стратегией.
3. Инструменты работы с прогнозированием ситуации на рынке.
4. Стратегические активы
2. Создание внутренних стратегических активов (Capability).
3. Управление реализацией стратегии: продукты как стратегические активы.
1. Жизненный цикл развития продуктов и компании, барьеры роста.
2. Источники конкурентных преимуществ: процессы , компетенции, команды.
3. Трансформационные процессы: эволюции и революции.
1. Песочница — процесс создания новых продуктов. На что обращать внимание при создании новых продуктов.
2. Стратегическое review и оценка продуктов.
Целостный систематизированный подход к выстраиванию работы со стратегией компании.
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи
Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:
Какие ещё значимые антипаттерны бывают
Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.
Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.
Вторая проблема с детальной стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).
Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.
Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.
До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.
Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает, что нужна стратегия? CEO или другой топ-менеджер придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.
Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия, что она есть.
Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.
Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.
Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации Фредерика Герцберга. Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.
Зачем нужна стратегия
Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — это комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.
Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.
У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:
Я увлекаюсь форсайтами и работой над стратегией около пяти лет и хочу поделиться некоторыми наблюдениями. Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.
Или как обнаружить имитацию стратегии?
Адаптированный текст доклада Дмитрия Безуглого на конференции ProductSense 2019 в Москве о типичных ошибках при разработке стратегии.
30 июля 2019 г
Антипаттерны построения стратегии
в компании
Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.
которые можно делать,
которые хочется делать,
которые нужны клиентам.
Читать
Цифровая трансформация - человек должен думать а машина работать
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи