Envoy take what it offered ))
Мы не потомки тех, кто не звал и не использовал помощь.
В любом случае, сотрудничество с вышеперечисленными профессионалами поможет наиболее ясно и широко взглянуть на проблему и отыскать лучшее решение.
В смежной области существует профессиональная психологическая помощь, занимающиеся личностными проблемами, но и они могут быть полезны в профессиональной сфере, если проблемы слишком часто выходят на эмоциональный уровень. Например если вы банально не можете заставить себя сесть за пазл или у вас зависимость, коуч иногда тоже может помочь , но лучше к психологу ????
В каждой области есть свои профессиональные нюансы , каждый может быть полезен в определенной ситуации, и не каждый может понимать, когда его инструментарий не работает или неуместен. Именно поэтому, лично я убежден что хороший коуч должен иметь профессиональный background в той области в которой он берется помогать.
Адвайзер он же Визирь или советник. Когда решаемая вами задача не имеет готовых решений и подходов, ни менторинг, ни коучинг не особо помогут вам продвинутся. Опыт адвайзера может не превышать Ваш опыт, но он должен быть качественно другой и благодаря ему вы способны взглянуть на проблему и ваше решение с другой стороны. Адвайзер — это альтернативная точка зрения, которая помогает найти или улучшить ваше решение. Например так работают хорошие советы директоров при компании. С адвайзером вы не собираете чей-то пазл — вы создаете свою картину )

Коуч владеет навыками мышления и структурирования, но не предметной областью. Он помогает разобраться в проблеме за счёт организации информации. Коуч не добавляет новых точек зрения в вашу картину, он работает с имеющимися материалами, чтобы за счет структурирования внести ясность и таким образом помочь осуществить выбор. В случае недирективного коучинга его задача задать правильные вопросы, которые помогают найти выход из затруднительной ситуации. Не дает новых деталей пазла, но помогает правильно уложить существующие.
Тренер В отличие от консультанта, не берется делать за Вас делать вашу работу. Он дает вам информацию как можно решить вашу задачу. В пазл истории вы получаете “инструкцию” для рук .(Выбери бортики , собери их в линию и т.д.) У тренера нужно учится азам.
Исполнитель (Руки) Даже для когнитивных задач всегда есть некоторый объем механической работы, сделать поиск источников, разобрать по кучкам и т.д. Например: когда мы собираем пазл , легко можно дать поручение отобрать бортики в одну кучку, рассортировать по цветам или по типу ключика.
Консультант в части когнитивных задач это история про предоставление достоверной информации по той или иной области. Нанятый консультант в идеале берет у вас мешок с пазлинками и возвращает в собранном виде, а иногда сам собирает или рисует недостающие. Все отлично, у вас есть пазл, но вы по прежнему не умеете собирать пазлы.
Ментор Очень похож на тренера, он тоже знает как делать эту работу, обладает значимо большими знаниями в предметной области, в которой возникла проблема. Это человек, к которому стоит обратиться за тем, чтобы все было разъяснено, пробелы заполнены, а Вы теперь обладали ценной информацией как и что лучше делать. Он видит всю картину целиком и дает Вам недостающие пазлинки. Ментор выступает в роли наставника, у которого можно учиться.Главное отличие от тренера ментор глубоко погружается именно в ваш кейс, и делится знаниями так чтобы это наносило пользу здесь и сейчас. Менторы особенно полезны если работают в той же организации или профессии, что и вы, но на несколько уровней выше. Ментор помогает развивать advanced навыки.
Чтобы решить проблему, необходимы различные ресурсы и инструменты: знания, информация, умение ее структурировать, найти варианты решения,спрогнозировать и оценить последствия. Чем больше проблем тем больше требуется когнитивных ресурсов. Что можно с этим сделать?
Зачем вообще нужны все эти консультанты, коучи , психологи , советники ?
24 марта 2020 г
Кто и как может помочь решить сложную задачу?
Помню как в 2007 году я впервые попал на мастер-класс по коучингу. Я был шокирован и приятно удивлен. Приятно удивлен, потому что понял что как минимум ⅓ моей работы как руководителя комплексного проекта представляла собой что-то похожее на коучинг — Я помогал членам команды ( а их было около 30) решать их задачи, часто не имея их проф. знаний .. Шокирован — потому что было непонятно почему за здравый смысл нужно платить столько денег, и почему он преподносится как новое чудо света )) . После 12 лет в помогающей профессии наконец сложилась полная картина,. которой я хочу поделится.
p.s. Если есть вопросы и предложения в какой метод работы и проблематику лучше углубится пишите в комментариях )
#консультант, #тренер, #ментор, #коуч, #адвайзер
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи
Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:
Какие ещё значимые антипаттерны бывают
Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.
Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.
Вторая проблема с детальной стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).
Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.
Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.
До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.
Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает, что нужна стратегия? CEO или другой топ-менеджер придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.
Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия, что она есть.
Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.
Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.
Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации Фредерика Герцберга. Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.
Зачем нужна стратегия
Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — это комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.
Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.
У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:
Я увлекаюсь форсайтами и работой над стратегией около пяти лет и хочу поделиться некоторыми наблюдениями. Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.
Или как обнаружить имитацию стратегии?
Адаптированный текст доклада Дмитрия Безуглого на конференции ProductSense 2019 в Москве о типичных ошибках при разработке стратегии.
30 июля 2019 г
Антипаттерны построения стратегии
в компании
Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.
которые можно делать,
которые хочется делать,
которые нужны клиентам.
Читать
Цифровая трансформация - человек должен думать а машина работать
Читать
Agile & strategy. Быть гибким необходимое но недостаточное условие
Похожие статьи